【壓縮機(jī)網(wǎng)】一直以來(lái)，代理商被認(rèn)為是壓縮機(jī)企業(yè)品牌的一部分，是被品牌化的社會(huì)資源。不可否認(rèn)，品牌力的塑造中有著代理商不可磨滅的貢獻(xiàn)。

　　然而，壓縮機(jī)代理商更多面對(duì)的是競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的加劇和競(jìng)爭(zhēng)模式的升級(jí)，在國(guó)家經(jīng)濟(jì)形勢(shì)轉(zhuǎn)變之下，除了瘋狂的營(yíng)銷策略，不明確的模式和方向之外，十分缺乏對(duì)內(nèi)對(duì)外的強(qiáng)大掌控力。代理商是否還能“玩”得下去？在探討這個(gè)話題之前，我們似乎更應(yīng)該來(lái)梳理近十年來(lái)代理商生存環(huán)境的變化與挑戰(zhàn)，因?yàn)樗鼈儾攀谴砩躺鏍顟B(tài)的決定性因素。

　　行業(yè)盈利能力的下降

　　在螺桿機(jī)發(fā)展早期，其以較高的技術(shù)含量和資金投入，被定位為資金技術(shù)密集型行業(yè)。一些有實(shí)力的外資品牌形成了壟斷，所有的經(jīng)銷代理商，只要能拿到代理資質(zhì)、拿到機(jī)器，無(wú)不賺得盆滿缽滿。與此同時(shí)，早期國(guó)內(nèi)敢于吃螃蟹的組裝工廠也獲得了豐厚的利潤(rùn)回報(bào)。但隨著螺桿機(jī)的普及，國(guó)內(nèi)壓縮機(jī)制造企業(yè)的興起和社會(huì)資本的進(jìn)入，壓縮機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，掀起了一波波價(jià)格戰(zhàn)，尤其是某些產(chǎn)量靠前的大型企業(yè)先走規(guī)模再提質(zhì)量的戰(zhàn)略，讓螺桿壓縮機(jī)的價(jià)格連連受挫，幾近無(wú)利可圖。

　　在此之后，經(jīng)過(guò)壓縮機(jī)主機(jī)熱潮、永磁變頻熱潮、兩級(jí)壓縮熱潮，產(chǎn)品利潤(rùn)率有所回升，但是原材料成本、人力成本、環(huán)保成本、運(yùn)輸成本以及稅負(fù)等等的不斷攀升，行業(yè)盈利能力并沒有得到很大的提升。尤其是一些中低端走量的品牌，利潤(rùn)微薄，品質(zhì)無(wú)從談起。
 

 

      用戶群的變化

　　用戶群體的變化也從某種程度上反映了行業(yè)發(fā)展趨向的走向。

　　螺桿機(jī)的用戶群體從剛開始的外資、合資企業(yè)，擴(kuò)大至國(guó)企、私企，在采購(gòu)中，產(chǎn)品的能效、性能、品牌、價(jià)格、品質(zhì)、售后、付款方式、交貨期等考量的因素越來(lái)越多。如今，用戶正在從許多產(chǎn)品和服務(wù)中挑選他們喜歡的合作方式，其不可控性給代理商帶來(lái)了巨大挑戰(zhàn)。身處客戶變化的大環(huán)境，代理商也不得不面臨許多可能產(chǎn)生轉(zhuǎn)變的選擇，但首先他們必須問(wèn)自己一個(gè)重要的問(wèn)題：現(xiàn)在以及將來(lái)，我們的用戶到底花錢想購(gòu)買什么？可能因某一項(xiàng)不符合客戶的心理需求，此單就黃了；也有可能因某一項(xiàng)打動(dòng)了客戶，此單就成了……

　　在應(yīng)用領(lǐng)域，螺桿壓縮機(jī)面對(duì)的用戶群體越來(lái)越龐大，種類越來(lái)越細(xì)分。從大型工況動(dòng)力用，到高精尖技術(shù)領(lǐng)域；從工業(yè)領(lǐng)域到民用、軍用領(lǐng)域；從超高壓到中低壓領(lǐng)域。需求多樣化，對(duì)產(chǎn)品自身與銷售人員的業(yè)務(wù)素養(yǎng)要求也就更加高端、全面。

 

　　代理商推廣價(jià)值下降

　　一直以來(lái)，代理商被認(rèn)為是壓縮機(jī)品牌的一部分，是被品牌化的社會(huì)資源。不可否認(rèn)，品牌力的塑造中有著代理商不可磨滅的貢獻(xiàn)。但也有不少?gòu)S家負(fù)責(zé)人抱怨，生產(chǎn)廠商做品牌往往得不到代理商的配合，代理商或者不貫徹生產(chǎn)廠商的品牌系統(tǒng)，或者在經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)一些有損品牌形象的經(jīng)營(yíng)行為，諸如重銷售不重服務(wù)、問(wèn)題產(chǎn)品出售、恣意降價(jià)銷售等，這些行為對(duì)于產(chǎn)品品牌的塑造非常不利。一些代理商老總也并不否認(rèn)自己的功利心，他們力求以最快、最大化獲得產(chǎn)品經(jīng)銷利潤(rùn)為目標(biāo)，而做品牌往往難于盡快見到效益，并且還需要持續(xù)性投入，所以最初很多代理商愿意接受產(chǎn)品的“接力棒”，卻不愿接受品牌的“接力棒”。

　　隨著這些年各大品牌在市場(chǎng)中地位的艱難確立，用戶心中已經(jīng)自然形成了產(chǎn)品與服務(wù)的口碑，代理商的推廣價(jià)值逐漸下降。對(duì)于一向強(qiáng)勢(shì)的廠家來(lái)說(shuō)，此時(shí)的代理商需要做的不僅僅是品牌的塑造與維護(hù)，在新的階段，全面履行代理商職責(zé)似乎才是代理商成熟的標(biāo)志。

　　何為全面履行代理商的職責(zé)？在生產(chǎn)廠商看來(lái)，代理商是廠家的代表，代表廠家的形象，推廣廠家的概念，營(yíng)銷廠家的產(chǎn)品，完成交易，并提供服務(wù)。這就要求代理商不但能夠承擔(dān)產(chǎn)品銷售、品牌營(yíng)銷職能，還要擔(dān)負(fù)起其他職能，且這些職能依然需要強(qiáng)化。一位外資壓縮機(jī)品牌的廠家負(fù)責(zé)人表示：“說(shuō)淺一些，代理商在銷量、回款、市場(chǎng)占有率方面與廠家制定的目標(biāo)不能相差太遠(yuǎn)；往深了說(shuō)，代理商的盈利能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力必須加強(qiáng)。否則，只利用手頭資源賺錢，而不承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)，所謂的代理商就僅僅只是掮客。”他認(rèn)為，由于代理商自身并不強(qiáng)大，幾乎都沒有做到全面履行自身責(zé)任。

　　對(duì)此，有代理商有不同的意見：“代理商到底是什么？代理商該做什么事？其義務(wù)又是什么？‘蛋糕’怎么切，切完給代理商多少？如今這個(gè)時(shí)候，這些都是該拿出來(lái)討論的話題。代理商要全面履行職責(zé)，需要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的建設(shè)，要實(shí)現(xiàn)代理商的全部功能也需要廠家的一致努力。”

 

　　盈利模式需要轉(zhuǎn)變

　　我們說(shuō)，壓縮機(jī)代理商與廠家應(yīng)該是一脈相承的，在擁有共同的價(jià)值觀的前提下才能合作長(zhǎng)久。那代理商是應(yīng)該樹立遠(yuǎn)大的發(fā)展理想，還是小富即安，踏踏實(shí)實(shí)地賺錢？是成為一個(gè)真正的代理，為全面履行自身責(zé)任而努力，還是成為一個(gè)掮客就足矣？這成為了大家糾結(jié)與議論的焦點(diǎn)。

　　現(xiàn)實(shí)是，由于壓縮機(jī)行業(yè)生態(tài)發(fā)生了復(fù)雜的變化，代理商老總們身上的確壓著幾座大山。一位老資格的代理商老板表示：“最初，代理商只需開拓市場(chǎng)、銷售設(shè)備、依靠吃差價(jià)及獲得返利，在市場(chǎng)向好的前提下做起來(lái)有滋有味。如今，隨著行業(yè)生態(tài)的改變和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，代理商除了銷售產(chǎn)品和開拓市場(chǎng)，還需要在服務(wù)、市場(chǎng)調(diào)研、清收上投入大量人力和資金，甚至設(shè)立融資租賃公司。毛利率沒有增加，人力成本卻猛漲，同時(shí)銷量銳減，成本和風(fēng)險(xiǎn)大幅上升，盈利能力和利潤(rùn)大幅下降。”

　　在過(guò)去，壓縮機(jī)整機(jī)銷售利潤(rùn)是代理商盈利的主要來(lái)源，如今，眾多廠家在整機(jī)銷售方面已經(jīng)無(wú)力提供足夠的利益，代理商被迫面對(duì)盈利模式的轉(zhuǎn)變。一家外資企業(yè)負(fù)責(zé)人曾坦言，轉(zhuǎn)變很艱難，代理商往往強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)行為要?jiǎng)?chuàng)造利潤(rùn)，對(duì)于沒有或者難于快速產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)利益的轉(zhuǎn)變很少支持配合。他強(qiáng)調(diào)，對(duì)市場(chǎng)方向重新把握，對(duì)利益增長(zhǎng)點(diǎn)重新分配，盈利模式的轉(zhuǎn)變將成為代理商“自救”的必要手段。

　　經(jīng)營(yíng)理念的變革也正推動(dòng)著此轉(zhuǎn)變。由于整機(jī)銷售競(jìng)爭(zhēng)加劇，每家代理商不得不提供更有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品價(jià)格來(lái)維持市場(chǎng)占有率。因?yàn)椴坏貌豢紤]其它的盈利模式，大家逐漸開發(fā)出更有利于用戶的服務(wù)協(xié)議和服務(wù)合同，用這些來(lái)維護(hù)和客戶的長(zhǎng)期關(guān)系。

　　對(duì)于“盈利模式的轉(zhuǎn)變”，無(wú)論是廠家還是代理商都一致認(rèn)為，壓縮機(jī)是一個(gè)不折不扣的傳統(tǒng)行業(yè)，現(xiàn)在熱炒的互聯(lián)網(wǎng)概念給這個(gè)行業(yè)的盈利模式帶來(lái)改變相對(duì)要慢，而新思維要與這個(gè)行業(yè)及其相關(guān)人員的發(fā)展節(jié)奏相適應(yīng)，過(guò)早極有可能成為“先烈”。此時(shí)此刻不能忽略了“堅(jiān)守”的力量。

 

　　后市場(chǎng)機(jī)會(huì)價(jià)值凸顯

　　盈利模式要轉(zhuǎn)，后市場(chǎng)的機(jī)會(huì)價(jià)值便得到了大家的重視。有專家預(yù)言，其機(jī)會(huì)價(jià)值或?qū)⒊蔀榇砩痰膬纱蠼?jīng)濟(jì)收入支柱之一，并逐步成為最主要的利益來(lái)源。

　　在競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)程中，中國(guó)壓縮機(jī)后市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)模式基本停留在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家80年代的水平：產(chǎn)品+服務(wù)。在產(chǎn)品環(huán)節(jié)，國(guó)內(nèi)本土廠家產(chǎn)品問(wèn)題依然突出，技術(shù)壁壘與瓶頸制約著產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力，服務(wù)更是處于簡(jiǎn)單無(wú)序的狀態(tài)，用戶從社會(huì)渠道手中就可以直接購(gòu)買到一些廠家的零配件。在這個(gè)環(huán)節(jié)中，很多廠家并未潔身自好，特別當(dāng)行業(yè)處于下行通道時(shí)，巨大的零配件庫(kù)存壓力更是讓其沉不住氣，而社會(huì)渠道無(wú)疑能在短時(shí)間內(nèi)為廠家迅速回籠資金，于是出現(xiàn)了廠家與社會(huì)渠道的一些非公開的交易。但在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，后市場(chǎng)采用“廠家-代理商-客戶”的模式，代理商離不開廠家的支持，售后服務(wù)的渠道沒有廠家是幾乎完成不了的。

　　再來(lái)看看相對(duì)成熟的汽車行業(yè)。汽車4s店基本靠服務(wù)賺取利潤(rùn)，他們銷售一臺(tái)車往往更看重后市場(chǎng)的機(jī)會(huì)價(jià)值，而并非銷售新機(jī)的那點(diǎn)兒利潤(rùn)。如果一位汽車用戶購(gòu)買了一輛別克，一年大概需要的后市場(chǎng)服務(wù)花費(fèi)約在15000元，這里面5000元的利潤(rùn)在正常情況下都由4s店來(lái)實(shí)現(xiàn)。而在壓縮機(jī)行業(yè)，服務(wù)一位客戶在后市場(chǎng)賺取的利潤(rùn)卻被私人、品牌之間形形色色的服務(wù)渠道各切一塊，這樣一來(lái)，正規(guī)渠道的代理商的售后服務(wù)很難再盤活，后市場(chǎng)的機(jī)會(huì)價(jià)值被無(wú)序分割。同時(shí)，后市場(chǎng)攪局者多，剛一建立起來(lái)的秩序往往被無(wú)情破壞。如果各廠家無(wú)力建立起良好的顧客服務(wù)，恐怕誰(shuí)也無(wú)法從中獲取長(zhǎng)期的、持續(xù)的后市場(chǎng)利潤(rùn)。

　　站在壓縮機(jī)用戶角度，大部分人在服務(wù)方面的需求并沒有被很好實(shí)現(xiàn)。三包期以內(nèi)，外資廠家服務(wù)速度太慢，本土廠家問(wèn)題太多；而三包期外，外資品牌服務(wù)往往太貴，本土品牌則經(jīng)常不守信用?？傊?，大部分客戶對(duì)服務(wù)的現(xiàn)狀是不滿意的，而客戶的不滿意直接降低了他們對(duì)品牌的忠誠(chéng)度。于是，尋求用戶終身價(jià)值的經(jīng)營(yíng)理念更難被很好地實(shí)現(xiàn)，用戶永遠(yuǎn)難以體會(huì)到服務(wù)的終身價(jià)值。

　　不可否認(rèn)的是，世界發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的昨天必將是中國(guó)壓縮機(jī)市場(chǎng)的明天，國(guó)際壓縮機(jī)行業(yè)的歷史已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。我們發(fā)現(xiàn)，這些成功的代理商在后市場(chǎng)的耕耘佐證了我們的判斷——他們的后市場(chǎng)業(yè)務(wù)往往能給企業(yè)利潤(rùn)帶來(lái)90% 的貢獻(xiàn)。通常，銷售會(huì)為他們帶來(lái)第一單生意，隨后，產(chǎn)品的質(zhì)量、零配件的供應(yīng)和服務(wù)將會(huì)帶來(lái)第二單甚至更多的生意。

　　隨著中國(guó)壓縮機(jī)設(shè)備的保有量越來(lái)越大，后市場(chǎng)的生意也一定會(huì)到來(lái)。成熟的后市場(chǎng)才能成為代理商身體中的抗體，讓其在經(jīng)濟(jì)規(guī)律的博弈中自成一體，換發(fā)活力的生機(jī)。但我們也應(yīng)該看到，利用后市場(chǎng)的機(jī)會(huì)價(jià)值并不是一蹴而就的。依靠后市場(chǎng)盈利是一種實(shí)實(shí)在在的能力，不容易照搬復(fù)制，需要代理商去看去學(xué)習(xí)、開發(fā)、培育和積累，更需要壓縮機(jī)行業(yè)、代理商與廠家三方的共同努力。

 

　　行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與分擔(dān)

　　目前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入深度調(diào)整期，處于“經(jīng)濟(jì)增速進(jìn)入換檔期、結(jié)構(gòu)調(diào)整面臨陣痛期和前期刺激政策消化期”三期疊加，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)經(jīng)過(guò)30年的快速增長(zhǎng)后，結(jié)構(gòu)調(diào)整滯后，主要行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩，隨著勞動(dòng)力成本快速上升，人口紅利逐漸消失，資源、能源、環(huán)境承載能力已到極限，依靠要素驅(qū)動(dòng)、投資驅(qū)動(dòng)的經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)模式已不可持續(xù)，正在告別高速增長(zhǎng)進(jìn)入所謂的“常態(tài)增長(zhǎng)”階段，新常態(tài)下GDP增速?gòu)母咚倩芈?，各行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈，對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)影響較大。

　　過(guò)去20年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了高速成長(zhǎng)期。壓縮機(jī)行業(yè)在這樣的溫床中滋生擴(kuò)張，背靠著中國(guó)建設(shè)的發(fā)展，一度成為最暴發(fā)的行業(yè)。

　　資本是逐利的。壓縮機(jī)行業(yè)長(zhǎng)時(shí)間的快速成長(zhǎng)，積累了巨大的經(jīng)濟(jì)泡沫與風(fēng)險(xiǎn)，而社會(huì)的經(jīng)濟(jì)泡沫滲透到壓縮機(jī)行業(yè)便成為了行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不成熟又將這種經(jīng)濟(jì)泡沫和風(fēng)險(xiǎn)無(wú)限放大。

　　中國(guó)之所以在壓縮機(jī)行業(yè)暴露出那么多問(wèn)題，其實(shí)和大小環(huán)境都有關(guān)系。國(guó)家法律體制、信用體系不健全，失信成本低。行業(yè)自律無(wú)法形成強(qiáng)有力的約束力去規(guī)范各方行為，風(fēng)險(xiǎn)已然累積形成。

　　如今，壓縮機(jī)代理商隊(duì)伍的快速發(fā)展讓其很難具備全面應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力，風(fēng)險(xiǎn)管控能力和持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力有待加強(qiáng)。而一位代理商老總也抱怨：“代理商賺點(diǎn)錢不容易。一有風(fēng)險(xiǎn)，廠家就容易起拋棄之心，很難談得上與我們攜手面對(duì)困難。”在未來(lái)，行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)疑將面臨共擔(dān)局面。在這個(gè)過(guò)程中，壓縮機(jī)廠家和代理商的信任與合作緊密性尤為重要。廠家與代理商應(yīng)該建立相互信任的牢固關(guān)系，當(dāng)壓縮機(jī)存量時(shí)代挑戰(zhàn)來(lái)臨時(shí)，大家更要齊心協(xié)力去抵御風(fēng)險(xiǎn)。互相透明，坦誠(chéng)以待，才能共同找到解決的方案。

 

　　持續(xù)經(jīng)營(yíng)，做永久的事業(yè)

　　隨著壓縮機(jī)行業(yè)進(jìn)入節(jié)能與品質(zhì)時(shí)代，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要素不斷增加、擴(kuò)大，持續(xù)經(jīng)營(yíng)的能力無(wú)疑成為了壓縮機(jī)代理商最重要的能力。廠家期待代理商能夠持續(xù)經(jīng)營(yíng)，畢竟，發(fā)展代理商就是發(fā)展企業(yè)自己。而代理商也切忌成為廠家的包袱，一旦被認(rèn)為是包袱就有滅頂之災(zāi)。廠商關(guān)系崩盤后，代理商所付出的代價(jià)很可能是讓多年的辛苦付之一炬。

　　長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，在思維方式、行為方式、經(jīng)濟(jì)利益方面，代理商應(yīng)該與廠家追求一體化。一位壓縮機(jī)廠家代表建議，代理商老總在考慮財(cái)富增值的同時(shí)，也需考慮其他利益相關(guān)者，如廠家、用戶的利益，建設(shè)與廠家期望相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)模式與規(guī)模，對(duì)自身經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)做出戰(zhàn)略規(guī)劃，在經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目、業(yè)務(wù)區(qū)域等方面具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算，才能互利共贏。

　　同時(shí)，因?yàn)榇砩淌且粋€(gè)事業(yè)的平臺(tái)，財(cái)富的集散地，服務(wù)的提供者，是員工實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的地方，這就必需考慮可傳承性，畢竟，持續(xù)的經(jīng)營(yíng)需要不懈的努力和付出。

　　解決這些問(wèn)題，不但需要智慧，同時(shí)需要時(shí)間。做百年老店，尋找一把適應(yīng)行業(yè)變幻的鑰匙，歷練出對(duì)不利環(huán)境形成抗體的智慧，代理商才能在遭遇過(guò)冷或過(guò)熱的反復(fù)周期時(shí)仍然能夠健康生存。