【壓縮機網(wǎng)】如今，新興的商業(yè)模式是包括壓縮機企業(yè)在內(nèi)考慮最多的一個問題，并且不同專家、不同企業(yè)管理層對商業(yè)模式的認(rèn)識與理解可謂“仁者見仁，智者見智”。商業(yè)模式是指企業(yè)價值創(chuàng)造的基本邏輯，即企業(yè)在一定的價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中，向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)、并獲取利潤的基本邏輯。評價一個企業(yè)的商業(yè)模式是否科學(xué)合理，關(guān)鍵要看這種商業(yè)模式是否具有下述諸多能力：業(yè)務(wù)循環(huán)能力、資源整合能力、創(chuàng)利盈利能力、變革創(chuàng)新能力等。實際上，企業(yè)之間競爭的本質(zhì)在于商業(yè)模式的競爭，這也是參與市場競爭的一個基本導(dǎo)向。有國內(nèi)某壓縮機企業(yè)高管在集團內(nèi)部發(fā)表講話時就指出，“企業(yè)間的競爭，已經(jīng)進(jìn)入到商業(yè)模式的競爭，即體系的競爭。商業(yè)模式的第一要素，就是為客戶創(chuàng)造價值。”

　　很多壓縮機企業(yè)從業(yè)者對商業(yè)模式、營銷模式與銷售模式這三個概念非常模糊，甚至等同視之，這就大錯特錯了。實際上，商業(yè)模式的概念范疇要大于營銷模式，營銷模式只是商業(yè)模式的重要組成部分。而營銷模式卻又不同于銷售模式，銷售模式則是營銷模式的核心。對于一家壓縮機企業(yè)來說，商業(yè)模式可以說等同于營銷模式。那么，什么是營銷模式？企業(yè)為客戶創(chuàng)造與交付價值的市場邏輯、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與方式方法。企業(yè)針對具有價值潛力的客戶進(jìn)行孵化培育，關(guān)鍵在于找對營銷模式。“養(yǎng)商”需要企業(yè)整體系統(tǒng)的支持，或者說需要商業(yè)模式的支撐，這樣才能在持續(xù)、深度開發(fā)客戶方面逐漸形成良性循環(huán)。

　　有一點很明確，不同的營銷模式下，客戶所獲得的價值并不相同。無論是對于商業(yè)客戶，還是個人客戶，皆是如此。法國施耐德電氣公司在中國賣了20多年配電和自動化產(chǎn)品，最初施耐德只是單純地賣產(chǎn)品，但是從2009年開始，施耐德開始轉(zhuǎn)身而向客戶賣解決方案。這是營銷模式在本質(zhì)上的轉(zhuǎn)變，施耐德的解決方案都面向特定領(lǐng)域，其包括產(chǎn)品組合、軟件以及相關(guān)的工程和技術(shù)服務(wù)。通過解決方案的實施，不僅僅讓客戶獲得一站式服務(wù)，更有利于幫助客戶實現(xiàn)節(jié)能增效的目標(biāo)。如果單純靠一個或者幾個產(chǎn)品無法達(dá)到節(jié)能20%-30%的效果，而通過為客戶量身定制解決方案，客戶就能很容易地實現(xiàn)節(jié)能目標(biāo)。毋庸置疑，模式找對，事半功倍。無論是企業(yè)面向商業(yè)客戶銷售，還是面向個人客戶銷售，都要力爭形成個性化營銷模式，否則競爭力與銷售力都將非常有限，并且很難在市場上“成氣候”。

 

　　營銷模式是合作的“穩(wěn)定器”

　　營銷模式可以穩(wěn)定與固化企業(yè)與客戶之間的合作關(guān)系，并有利于把客戶價值最大化，更有利于企業(yè)持續(xù)與深度開發(fā)客戶。企業(yè)在與客戶合作的過程中，如何讓競爭對手無法把“腳”插進(jìn)來，可以發(fā)揮關(guān)鍵作用的仍然是營銷模式。正因為營銷模式競爭對手難于完全模仿與復(fù)制，才使得企業(yè)在客戶那里的地位與作用無法替代。

　　為什么營銷模式會起到“穩(wěn)定器”的作用？第一，營銷模式具有培養(yǎng)客戶購買習(xí)慣的作用。工業(yè)品定制模式是一些工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)的特色業(yè)務(wù)模式，可以為客戶提供個性化產(chǎn)品與服務(wù)，使客戶滿意度最大化，這樣的服務(wù)每家客戶都需要。北京有一家擁有物業(yè)管理、酒店管理等業(yè)務(wù)的大型企業(yè)，在酒店管理過程中，每天要處理的垃圾數(shù)量大、種類多、復(fù)雜程度高，而且酒店戶外、電梯周邊、客房、衛(wèi)生間等場景進(jìn)行垃圾分類處理時，還需要兼顧防火阻燃等需求。為此，京東B2B業(yè)務(wù)部門聯(lián)合科力邦為其定制了不銹鋼垃圾桶、阻燃型垃圾桶，滿足了物業(yè)公司的垃圾分類管理需求。實際上，客戶購買習(xí)慣一旦形成，就對這種營銷模式產(chǎn)生一定的依賴性。第二，營銷模式具有“捆綁”客戶的無形約束力。當(dāng)然，這種約束力主要體現(xiàn)為三個方面：

　　第一個方面是持續(xù)購買激勵，即面向未來的長期激勵。諸如那些身陷航空公司“?？陀媱?rdquo;的客戶，就很難擺脫積分獎勵的誘惑。第二個就是通過服務(wù)建立起來的情感聯(lián)系。在同樣的購買條件下，客戶往往會感性化購買，這時情感就會發(fā)揮重要作用。第三個就是客戶品牌轉(zhuǎn)換會帶來經(jīng)濟損失。在很多時候，當(dāng)客戶投入到企業(yè)的懷抱以后，才發(fā)現(xiàn)“進(jìn)來容易出去難”，放棄一家企業(yè)是有成本與門檻的。很多時候客戶想換一個品牌，換一家銷售供應(yīng)商。但是，在客戶仔細(xì)算帳時，才發(fā)現(xiàn)如果自己那樣做將會付出很大的代價。諸如，通過繳納會費而加入一家俱樂部成為會員，結(jié)果在接受產(chǎn)品（或服務(wù)）過程中，難免會出現(xiàn)不滿意或不愉快的事情。如果客戶想換一家企業(yè)，就需要承受一定經(jīng)濟損失，因為俱樂部不予退款。再如利樂集團，這家公司提出了灌裝機與包裝材料捆綁的營銷模式?？蛻糁灰Ц?0%的設(shè)備款就可以安裝設(shè)備，此后4年每年訂購一定量的利樂包裝材料就可以免除其余80%的設(shè)備款。后來，利樂又進(jìn)一步調(diào)整為買紙送機，免費贈送灌裝機生產(chǎn)線給客戶，一條生產(chǎn)線動輒數(shù)百萬甚至上千萬。并且，利樂集團還在灌裝機上安裝了電腦識別器，包裝紙上設(shè)有識別密碼，只有用利樂的包裝紙才能工作。這種技術(shù)使得客戶對包裝紙產(chǎn)生了對利樂的“路徑依賴”，導(dǎo)致轉(zhuǎn)換成本高昂。另外，利樂集團還向客戶提供有價值的增值服務(wù)，利樂利用標(biāo)志密碼技術(shù)和生產(chǎn)過程追蹤模型技術(shù)為客戶提供整套生產(chǎn)制造系統(tǒng)的解決方案，同時鎖定了客戶，控制了產(chǎn)業(yè)鏈。如今，利樂集團在中國控制了95%的無菌紙包裝市場，伊利、光明、三元等國內(nèi)乳業(yè)巨頭都在使用利樂的無菌灌裝生產(chǎn)線及相應(yīng)的包裝材料。只要這些企業(yè)的生產(chǎn)線持續(xù)生產(chǎn)，利樂集團就會有源源不斷的利潤流進(jìn)自己的口袋。
 

　　營銷模式是競爭的“防火墻”

　　實際上，營銷模式在一定程度上可以起到營銷差異化的作用，而且是差異化的最大之處，這種差異化就是競爭力，往往是競爭對手難以突破的“高地”。就如現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克所說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭是商業(yè)模式和商業(yè)模式的競爭！”由于競爭對手之間營銷模式的差異性，往往會擁有各自的成功，恰恰是“成功路不同，各有各成就”。

　　可以說，成功的企業(yè)必然擁有獨特而個性的營銷模式，并且這種模式至少在一定時期內(nèi)體現(xiàn)出強大的生命力與競爭力。當(dāng)然，一種營銷模式也是有生命力的，這就需要與時俱進(jìn)地創(chuàng)新，而不是固守。營銷模式就那么不可模仿或復(fù)制嗎？營銷就是這樣，市場競爭必然由局部戰(zhàn)爭走向全部戰(zhàn)爭，在戰(zhàn)場接觸上也將由局部接觸變?yōu)槿孑^量。其實，這是渠道模式的延伸，也是一種渠道模式上的模仿，或者說對競爭對手的一種“跟進(jìn)”。不過，硬件環(huán)境可以模仿與復(fù)制，但在軟件上卻難以做到，諸如文化、體驗等經(jīng)營要素則很難模仿，依舊只能是各賣各自的“賣點”?；蛘哒f，任何一個企業(yè)在營銷上，只能模仿到競爭對手的“形”，卻永遠(yuǎn)無法模仿到競爭對手的“神”。

 

　　營銷模式是資源的“賦能器”

　　企業(yè)能力的強弱不是以其擁有資源的數(shù)量或規(guī)模來評價，而是以其對現(xiàn)有資源的利用效率來衡量。基于資源的理論認(rèn)為，企業(yè)是一組資源的集合體，企業(yè)之間的競爭圍繞著資源的爭奪與利用來展開。一個企業(yè)的市場地位，不僅取決于其所擁有資源的數(shù)量與質(zhì)量，而且取決于其對資源的利用效率。前者是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的必要條件，但它與企業(yè)的市場地位不成正比，否則就不會出現(xiàn)以少搏多、以弱勝強的現(xiàn)象。而后者才是維持企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，是以弱勝強的真正原因，也是企業(yè)管理效率的集中體現(xiàn)。當(dāng)然，雖然企業(yè)在努力提高各種資源的利用效率，但是資源的利用效率卻總是難于達(dá)到百分之百，即企業(yè)內(nèi)部總是存在未利用的資源，或者利用不充分的資源。對于企業(yè)資源利用能力，則包括目前資源利用能力及潛在資源利用能力。所謂資源利用潛力，則是指企業(yè)資源利用效率改進(jìn)的可能與空間，企業(yè)資源利用潛力與企業(yè)目前資源利用效率負(fù)相關(guān)。對于大多數(shù)中國企業(yè)來說，營銷資源的利用效率并不高，甚至不及50%，其中一個很重要的原因就是缺乏營銷整合，并且缺少科學(xué)合理的營銷模式。

　　營銷的本質(zhì)是使企業(yè)資源與客戶需求相互匹配的科學(xué)與藝術(shù)。當(dāng)然，這里的資源，不僅僅是企業(yè)內(nèi)部自有資源，還包括外部可調(diào)整、可整合資源。營銷資源的范疇很廣，既包括企業(yè)內(nèi)部資源，也包括企業(yè)外部資源，諸如金融資源、技術(shù)資源、人力資源、品牌資源、客戶資源、產(chǎn)品資源、信息資源、渠道資源、社會資源等。對于分散的營銷資源，很可能價值很小甚至是無價值的，但是經(jīng)過營銷模式的整合就大不相同了。實際上，營銷模式的一個重要作用就整合資源，提升資源的利用效率，并釋放出比整合前更大的“能量”，以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。

 

　　營銷模式是利潤的“轉(zhuǎn)換器”

　　企業(yè)只有通過銷售才能把成品資金轉(zhuǎn)換成貨幣資金，或者說銷售是利潤變現(xiàn)的通道。很多專家在定義商業(yè)模式時，甚至很簡單地該概括為“企業(yè)通過什么方式賺錢”。雖然企業(yè)賺錢的模式不一，但營銷模式卻是最重要的財富管道。并且，對于富有價值的營銷模式，要體現(xiàn)出可持續(xù)營銷的先進(jìn)理念，具有可持續(xù)的營銷力，能夠不斷地挖掘客戶的需求潛力，源源不斷地為企業(yè)攫取利潤。

　　評價一種營銷模式是否優(yōu)秀，要看其是否具有下述四個特點：第一，清晰的贏利軌跡。營銷模式要能很清晰地反應(yīng)在營銷環(huán)節(jié)中的贏利邏輯，即如何通過營銷途徑為企業(yè)獲取利潤，包括變現(xiàn)利潤與創(chuàng)造利潤。第二，具有價格“維穩(wěn)”能力。一種銷售模式，通常來說不是把企業(yè)逼向“低價競爭”，或者說“價格戰(zhàn)”，而是具有良好的價格維護(hù)能力，以確保產(chǎn)品（或服務(wù)）具有足夠的利潤空間。當(dāng)然，很多企業(yè)以“低價”為商業(yè)模式，諸如格蘭仕、沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)，這應(yīng)該另當(dāng)別論。第三，可持續(xù)贏利機能。營銷模式并不能保證企業(yè)一定能夠贏利，但卻可以為企業(yè)持續(xù)贏利創(chuàng)造可能。就拿家電制造企業(yè)來說，倍受家電大賣場的“折磨”，渠道成本高昂，已經(jīng)影響到企業(yè)贏利。并且，家電企業(yè)與國美等大賣場沖突事件時有發(fā)生，格力空調(diào)同樣有此遭遇。為此，格力空調(diào)在銷售體系上，立足于“總公司——駐各地的銷售公司——各地的專賣店及大賣場”模式的基礎(chǔ)上，全力拓展自由渠道模式——專賣店，其中專賣店是格力產(chǎn)生利潤的最主要來源，并且每年的銷售額和利潤都實現(xiàn)了30%以上的強勁增長。第四，順暢的現(xiàn)金流。對于優(yōu)秀的營銷模式，不但要資金回籠快，而且要資金風(fēng)險低，以確保企業(yè)資金流順暢。不同的營銷模式對資金流的影響是很大的。諸如很多企業(yè)與渠道商合作時，可采取經(jīng)銷或代銷模式。這兩種模式在資金結(jié)算上以及資金風(fēng)險上就有所不同：經(jīng)銷模式采取按進(jìn)貨額度結(jié)算，甚至可以實現(xiàn)“一手錢一手貨”，而代銷則是在產(chǎn)品銷售出去之后才予以結(jié)算，這需要一個比經(jīng)銷模式更長的資金回籠周期。

 

　　營銷模式是機制的“聚合器”

　　商業(yè)模式是一個系統(tǒng)，由不同組成部分、各部分間連接關(guān)系及其系統(tǒng)的“動力機制”三方面所組成。營銷模式同樣如此，企業(yè)在與客戶持續(xù)與深度合作過程中，同樣需要健康的運營機制。這包括建立合作平臺（組織）、合作流程、合作制度（合約、備忘錄等）、合作文化等等。這些是企業(yè)運營循環(huán)的基本保障，更是合作的基本“游戲規(guī)則”。

　　在商業(yè)模式下，合作機制的形成是合作趨于成熟的一種表現(xiàn)。無論是對企業(yè)來說，還是對客戶而言，都是一件好事。

　　首先，合作過程中的低“內(nèi)耗”?？梢哉f，合作沖突是合作中的最大成本所在，每一次合作沖突，對于合作雙方來說都不是贏家，也沒有勝利者。很多營銷界人士都知道，格力空調(diào)與國美電器的渠道沖突，以及諾基亞與經(jīng)銷商的渠道沖突，結(jié)果沖突各方可謂兩敗俱傷。不僅僅是經(jīng)濟上的損失，還有品牌形象上的無形損失。

　　其次，在合作中通過高度融合，有利于降低合作成本。諸如世界造車巨頭豐田公司，盡管面臨鐵礦石和其它鋼材價格上揚，但卻沒有提高車價，就是因為豐田采取了與鋼鐵企業(yè)深度合作，通過提高鋼板的生產(chǎn)效率和降低汽車制造中鋼材的浪費，實現(xiàn)了控制成本的目的。

　　再次，通過建立新的合作機制可以獲得更大的支援與支持。對于合作過程，本身就是一個企業(yè)價值鏈不斷優(yōu)化的過程，通過價值鏈的整合發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造新的市場機會。即企業(yè)通過市場，選擇最優(yōu)的環(huán)節(jié)并把它們聯(lián)結(jié)起來，就可以創(chuàng)造出一個新的價值鏈。比如，中石化旗下易派客采取的SC2B（SCTB，即Supply Chain to B）模式，由核心企業(yè)中石化通過整合供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商及運輸商等主體需求，經(jīng)過系統(tǒng)的管理、控制、協(xié)調(diào)，使供應(yīng)鏈上的各類主體通過SC2B電商平臺與下游采購企業(yè)達(dá)成交易。

　　最后，合作機制的成熟會使戰(zhàn)略目標(biāo)更明確。有這樣一句格言：“對于一艘沒有航標(biāo)的船來說，任何方向的風(fēng)都是逆風(fēng)。”對于合作雙方或者多方來說，都更容易形成戰(zhàn)略上的目標(biāo)協(xié)同。諸如聯(lián)合生意計劃JBP(Joint Business Plan)的出現(xiàn)，把生產(chǎn)商、經(jīng)銷商、零售商和其他服務(wù)商在生意策略方面達(dá)成一致的前提下，通過建立緊密而穩(wěn)定的合作關(guān)系，共同制定一定時期內(nèi)的銷售活動計劃并予以實施。這種深度合作方式改變了傳統(tǒng)的與買與賣的銷售模式，使企業(yè)與客戶在戰(zhàn)略層面和計劃執(zhí)行層面都能夠真正達(dá)成一致，實現(xiàn)共贏目標(biāo)。

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