【壓縮機網(wǎng)】一、引言
面對不穩(wěn)定性、不確定性、復(fù)雜性的國際未有之大變局，使得企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了極大變化，營商環(huán)境變化對企業(yè)經(jīng)營方式和管理模式提出了更高的要求。而新的市場環(huán)境下，如何從內(nèi)部提升組織能力，向內(nèi)部管理要效益，在企業(yè)內(nèi)部價值鏈的管理上找到突破口，成為管理者無法回避的問題。目前，新冠疫情肆虐全球，全球經(jīng)濟形式劇烈波動，對我國經(jīng)濟發(fā)展產(chǎn)生巨大影響。習(xí)近平總書記于2020年提出構(gòu)建“雙循環(huán)”的新發(fā)展格局；同時在中美貿(mào)易戰(zhàn)的背景下，國資委出臺《關(guān)于開展對標世界一流管理提升行動的通知》（國資發(fā)改革〔2020〕39號），要求打造一批世界級的企業(yè)。在國家的倡議下，必然有一批“專精特新”的民族品牌紛紛崛起，將成長為世界級企業(yè)，未來可期。
2021年3月國家公布的“十四五”規(guī)劃，明確指出了要“加快發(fā)展現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系鞏固壯大實體經(jīng)濟根基”。我國是泵生產(chǎn)大國，據(jù)某產(chǎn)業(yè)研究院統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：2020年中國泵產(chǎn)量為1825萬臺，同比增長46.9萬臺。泵被喻為“現(xiàn)代工業(yè)的心臟”，是國民經(jīng)濟中應(yīng)用最廣泛的通用機械之一。某公司作為一家坐落于上海的銷售泵類的企業(yè)，產(chǎn)品應(yīng)用場景在化工、消防、排污等領(lǐng)域，目前面臨著國外如意大利艾格爾集團、德國阿爾威樂和美國藝達思等國際品牌的擠壓；國內(nèi)面臨著如泊頭市億佳泵業(yè)、河北拓騰泵業(yè)和上海貝工泵業(yè)等產(chǎn)品的競爭。因此，從某種意義上講，銷售是提高產(chǎn)業(yè)價值鏈的核心環(huán)節(jié)。一個企業(yè)的發(fā)展規(guī)模往往受市場的影響，如果能夠通過一個好的績效考核模式來管理企業(yè)，那么企業(yè)才可能在市場競爭中求得穩(wěn)定而良性的發(fā)展，從而獲得更豐厚的利潤，進而才能把更多的資金用于研發(fā)新產(chǎn)品。
目前該公司績效考核主要存在問題是績效考核缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向、崗位職責不明確和指標設(shè)計不合理等，從而導(dǎo)致現(xiàn)有績效考核制度無法執(zhí)行而流于形式，最終使公司制定的年度目標無法實現(xiàn)。對于企業(yè)銷售人員而言，如果企業(yè)無法科學(xué)設(shè)計和實施合理的銷售人員薪酬制度體系和激勵手段，以及制定針對銷售人員的職務(wù)升降制度，那么不利于激發(fā)企業(yè)銷售人員主觀能動性和敬業(yè)價值觀的養(yǎng)成。據(jù)蓋勒普數(shù)據(jù)顯示，民企僅70%有績效考核，然而90%感覺績效考核流于形式甚至無作用。因此，亟需對銷售管理方式進行系統(tǒng)調(diào)整和精準施策，如何從平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）角度設(shè)計出一套可行的績效考核方案，是多企業(yè)亟需要解決的關(guān)鍵問題。
二、國內(nèi)外績效考核研究綜述
目前國內(nèi)外對績效考核研究，主要體現(xiàn)在如下幾個方面：
（1）影響績效考核因素
影響績效因素有工作環(huán)境、能力、激勵、上級領(lǐng)導(dǎo)和滿意度等方面。據(jù)悉，Czarnitzki & Fier（2017）從制度環(huán)境角度出發(fā)，指出制度環(huán)境在公司績效考核中扮演著重要的角色，在很大程度上決定或影響了公司發(fā)展[1]。劉張立和吳建南（2018）通過研究發(fā)現(xiàn)，一是績效考核制度的影響因素，如績效流程、績效指標的目標值和績效考核制度等；二是組織內(nèi)部特征的影響因素，如組織資源、組織規(guī)模和組織文化等；三是各方利益相關(guān)者的影響因素，如利益相關(guān)者的參與，支持性的外部政治和與其他組織的競爭等，這三者相互作用而影響考核結(jié)果的客觀性[2]。Givoly et al.（2019）從個人興趣角度出發(fā)，提出“現(xiàn)實型、研究型、藝術(shù)型、社會型、企業(yè)型和常規(guī)型”六種人格類型，因而績效考核要因人而異，同時指出企業(yè)績效不應(yīng)是過度計劃及分析和過度細化，應(yīng)該關(guān)注人的心理感受[3]。張光進和劉智強（2020）指出被評價者特征、評價者特征、評價體系特征和組織特征等因素影響績效考核結(jié)果[4]。對于企業(yè)而言，不同行業(yè)的企業(yè)、組織結(jié)構(gòu)、管理方式和企業(yè)文化，將會產(chǎn)生不一樣的績效評估方式和指標體系，進而直接影響到人的行為。從現(xiàn)有研究來看，影響績效考核的因素既有心理因素，也有非心理因素；既有物質(zhì)因素，也有非物質(zhì)因素等，也就是說，影響績效考核因素是多維度的。這些錯綜復(fù)雜的因素，有可能導(dǎo)致績效考核結(jié)果出現(xiàn)偏差，久而久之可能導(dǎo)致績效考核公信力下降。
（2）績效考核指標體系方面
考核指標體系從財務(wù)指標發(fā)展到綜合指標，具體主要包括如下幾個方面：
一是Wickramasinghe（2012）[5]，Antony（2013）[6]，于光（2017）[7]，王亞蘭（2020）以財務(wù)指標為核心評估企業(yè)過去經(jīng)營狀況，從而達到提升企業(yè)運營水平的目的[8]。二是Townley（2010）[9]，朱兆珍等（2018）[10]，王倩茹和楊文杰（2018）[11]將財務(wù)指標與非財務(wù)指標結(jié)合，用主成分分析法，進行了實證研究，得出用財務(wù)指標考核是一種短期事后行為的結(jié)論。三是Chung（2018）[12]，Kim（2019）[13]，李建軍和楊玉（2019）[14]，李媛（2020）[15]是BSC與KPI相結(jié)合的績效評價體系，從銷售人員績效考核的現(xiàn)狀、設(shè)計目標、設(shè)計方案和發(fā)展趨勢四個方面為切入點，借助BSC+KPI的方法，構(gòu)建一套針對企業(yè)銷售人員的科學(xué)有效實用的績效考核指標體系。
（3）績效考核結(jié)果的反饋方面
績效考核的結(jié)果作用重在應(yīng)用和反饋。Sengul & Obloj（2017）在研究績效反饋時，需要考慮被反饋者對專業(yè)知識掌握的程度，從某種程度上講，在績效反饋與專業(yè)能力之間存在一定關(guān)聯(lián)，管理者基于實際績效與期望水平間的差距做出考核決策[16]。Choi et al.（2019）認為當企業(yè)經(jīng)營方式與考核指標不匹配時，表明公司目前經(jīng)營狀況與日益變化的市場環(huán)境有差異，進而需要調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營指標[17]。Nifadkar et al.（2019）分析了反饋尋求行為對工作績效的促進作用，同時指出企業(yè)管理者應(yīng)確保溝通渠道的順暢和建立完善的獎罰機制[18]。Auh et al.（2019）指出績效考核一方面是薪酬調(diào)整的依據(jù)，另一方面管理者通過績效考核的表現(xiàn)，與下屬一起探討其工作需要改進的地方，同時強調(diào)反饋尋求行為對職業(yè)成長也有一定的促進作用[19]。崔楊和于桂蘭（2019）認為上級發(fā)展性反饋能正向影響下級績效，進而激勵下屬產(chǎn)生更高的創(chuàng)新績效。上級通過給員工提供對學(xué)習(xí)或發(fā)展有價值的信息，使得員工有著良好的感知，總體上有助于激發(fā)其工作熱情、提高業(yè)績與能力，從而提高員工績效水平，進而能提升員工工作滿意度[20]。張建平等（2020）研究了詢問反饋和監(jiān)控反饋，對績效考核有著不同的影響，其中詢問反饋能夠提高員工的積極性；監(jiān)控式反饋直接導(dǎo)致下級只做上級想看的工作[21]。馬君和閆嘉妮（2020）指出正面反饋無疑是一種非常好的手段，提高員工創(chuàng)造力。同時領(lǐng)導(dǎo)者要注意反饋技巧，需要“因材施教”，從而做到精準激勵[22]?？冃Э己私Y(jié)果的反饋是實現(xiàn)績效管理的重要環(huán)節(jié)，也是為下一周期績效考核奠定基礎(chǔ)。
（4）績效考核改進方面
績效考核改進核心的目的是為了能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。Modak et al.（2017）在對印度國有煤礦研究時發(fā)現(xiàn)，BSC的實施能幫忙企業(yè)決策者更加明確戰(zhàn)略目標且予以及時修正，在使用BSC推進中，可以引導(dǎo)和監(jiān)督企業(yè)管理者的行為，有利于企業(yè)的健康快速發(fā)展[23]。Jelínková（2017）對大型公司的活動進行測量，進而合理設(shè)計、建立和實施了績效考核體系，通過持續(xù)改進，達到預(yù)期目標[24]。Hoitash（2018）認為科學(xué)有效的績效改進系統(tǒng)，有利于營造良好的合作氛圍，從而形成員工的凝聚力和士氣，創(chuàng)造和諧的治理環(huán)境，形成良性循環(huán)[25]。張艷輝等（2018）通過信息甄別系統(tǒng)，運用魚骨圖分析法和BSC工具對其考核體系進行了改進，合理設(shè)定銷售人員的業(yè)績指標，并明確提出需對產(chǎn)品知識和流程進行培訓(xùn)，且培訓(xùn)的結(jié)果要考試，考試的結(jié)果與薪酬掛鉤，通過提升員工的能力，去完成銷售目標[26]。吳軼倫（2019）借鑒阿米巴模式，采取股權(quán)激勵或增量績效激勵，與精神激勵協(xié)同，且采取末位淘汰，浮動薪酬，并設(shè)計晉升通道，將高管、中層和基層員工激勵有機有效地結(jié)合在一起，提高人均產(chǎn)出率[27]。李亞兵等（2020）從BSC角度構(gòu)建了企業(yè)內(nèi)部商業(yè)模式，探討了BSC四個模塊間的邏輯關(guān)系，對處于移動互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)的績效考核體系，具有重要借鑒意義[28]?？冃Э己说母倪M，有利于管理者適時調(diào)整管理方式，從而提升部門與企業(yè)的整體績效水平。
通過上述文獻梳理，結(jié)論具體如下：
?。?）現(xiàn)有績效考核理論是基于西方的社會制度體系、文化體系和社會誠信體系等產(chǎn)生的，與中國企業(yè)實際環(huán)境存在一定的差別。同時，西方實施BSC的基礎(chǔ)與中國的基礎(chǔ)不同，更不能忽視其前提條件。其前提條件是實行BSC要從上至下和由下而上相結(jié)合、把策略思維變成一種習(xí)慣，全行業(yè)總動員、讓企業(yè)間策略融為一體。
?。?）績效考核涉及制度、流程、實施、工具和人才等方面，往往就其中的某一個環(huán)節(jié)加以強化和管理，而忽視了其中的相互關(guān)聯(lián)性。很多研究者未對企業(yè)的流程進行系統(tǒng)性的梳理，導(dǎo)致在BSC實施過程中，無法順利推進而導(dǎo)致失敗。事實上，績效考核在實施環(huán)節(jié)對為什么這樣做、做什么、如何做等應(yīng)該制定清晰的標準，是考前、考中和考后的完整體系，考前包括崗位職責的界定與優(yōu)化、流程的梳理、入職培訓(xùn)、能力考核和目標設(shè)定，考中包括執(zhí)行與監(jiān)督，考后包括培訓(xùn)和考試，并與薪酬掛鉤，這是一個較復(fù)雜的系統(tǒng)問題。
?。?）我國對績效評價的研究起步時間較晚，很多學(xué)者在參考國外較成熟的理論與成果的基礎(chǔ)上，而構(gòu)建企業(yè)的績效考核體系。因此，針對A公司銷售人員績效考核存在的問題，有必要對銷售人員績效考核進行深入研究，并從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，進而依據(jù)BSC的維度，制定科學(xué)的績效考核體系，從而更好地對銷售人員進行管理和培訓(xùn)賦能。
三、公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀和問題
3.1 問卷調(diào)查設(shè)計
?。?）訪談
筆者通過走訪某案例企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和基層員工，實地調(diào)研，記錄問題，收集數(shù)據(jù)，從2021年3月～5月，共對23人進行訪談，占公司總?cè)藬?shù)53.4%。筆者根據(jù)訪談對象反映的主要問題的統(tǒng)計結(jié)果，如表1所示：
對受訪者訪談結(jié)果歸納分類，提及的問題大致可以歸為5個方面：戰(zhàn)略不清晰、員工學(xué)習(xí)成長有待提升、內(nèi)部流程不完善、客戶滿意度有待加強、財務(wù)指標比重過高。同時，經(jīng)訪談發(fā)現(xiàn)，對于企業(yè)在績效管理中應(yīng)有的激勵、改善、提高等的意義基本上認知不深，大多數(shù)人認為企業(yè)目的在于確定銷售工資標準以及發(fā)放業(yè)績提成。訪談的結(jié)果，為下一步設(shè)計問卷提供了方向和依據(jù)。
?。?）問卷設(shè)計
本研究進行的實證研究分四個步驟：
?、?目前該公司在市場上有一定知名度，但是由于績效考核體系的不完善，無法完成企業(yè)銷售目標，公司無法留住優(yōu)秀人才，形成惡性循環(huán)。因此，對該公司以BSC方法，從四個維度，選取具有代表性的33個績效考核問題做問卷調(diào)查。
?、?調(diào)查對象為該公司全體人員，采取問卷星（線上調(diào)查）的方式收集結(jié)果。
?、?問卷調(diào)查采用李克特量表（Likert scale）標尺評判。得分等級從高到低分五個等級，重要性或滿意度依次遞增，分別記為1、2、3、4、5，從而得出他們對每道題的態(tài)度強弱，為后續(xù)建立該公司績效考核指標框架體系奠定良好的基礎(chǔ)。
?、?采集數(shù)據(jù)分析。運用SPSSAU在線分析軟件對調(diào)查問卷得到的原始數(shù)據(jù)進行信度和效度檢驗，以此來進一步確定所收集調(diào)查問卷數(shù)據(jù)期望值的合理性。
?。?）問卷調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計
此次調(diào)查問卷根據(jù)該公司的具體實際情況共發(fā)放了43份（公司共43人），有效的問卷為42份，1份缺失數(shù)據(jù)，收回比例為97.7％。
問卷調(diào)查結(jié)果，按照平均分1～2分為差，2～3分良，3～4分為中，4～5分為優(yōu)，在問卷的33個調(diào)查題目中，評價為優(yōu)的有1項占比3.03%，評價為中的有17項占比51.52%，評價為良的有8項占比24.24%，評價為差的有7項占比21.21%。
3.2 信度分析和效度檢驗
（1）信度分析
對問卷的33個問題的結(jié)果進行信度分析，即信度檢驗，主要是檢查該問卷結(jié)果一致性高低。在信度分析方面，采用Cronbach's α信度系數(shù)法驗證所設(shè)計問卷的信度，任何測驗或量表信度系數(shù)如果在0.90以上，表示測驗或量表的信度甚佳，而可接受的最小信度數(shù)值為0.80以上。經(jīng)信度分析發(fā)現(xiàn)，在重要程度其整體的Cronbach's α達0.952屬于高信度，因此本研究之問卷內(nèi)容有相當高之可靠性。
（2）效度檢驗
通常就檢驗來說，效度可分別通過KMO統(tǒng)計量（取值0～1之間）、方差解釋率（與本文數(shù)據(jù)樣本原始變量的關(guān)鍵影響因素正相關(guān)）和因子載荷系數(shù)等進行分析，以校正最終效度水平。使用KMO和Bartlett檢驗進行效度驗證，其中KMO值為0.786（一般情況下要大于0.7），意味著數(shù)據(jù)具有效度。我們在檢驗這些選項的問卷結(jié)果的信度系數(shù)時，驗證其顯著性選取的方法是SPSSAU分析中的Bartlett 球形檢驗值對其卡方值和近似度進行檢測，根據(jù)檢測結(jié)果得出近似卡方值為1365.456，卡方值較大，同時我們在p值上進行驗證，p值小于0.05，因此得出結(jié)論，Bartlett球型檢驗在p值內(nèi)的檢驗結(jié)果具有顯著性，本調(diào)查問卷的效度分析結(jié)果上較為良好。
綜上，針對筆者調(diào)查問卷中得到的數(shù)據(jù)，對其進行信度檢驗和效度檢驗的結(jié)果穩(wěn)定可靠，結(jié)果較好，具有顯著的意義，因此證明該調(diào)查問卷的數(shù)據(jù)可以通過信度檢驗和效度檢驗。
3.3 績效考核體系存在問題的調(diào)查診斷
3.3.1 戰(zhàn)略層面的調(diào)查診斷
對該公司戰(zhàn)略層面的問卷調(diào)查結(jié)果顯示，主要存在以下問題：
戰(zhàn)略實施計劃與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標脫節(jié)?！澳J為銷售部制定的績效考核體系是否以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并有利于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？”調(diào)查顯示52%受訪者認為戰(zhàn)略不能實現(xiàn)。保障戰(zhàn)略實現(xiàn)的工作，不能落實到各個崗位，績效考核目標與企業(yè)年度戰(zhàn)略嚴重脫節(jié)。總的來說，不能把年度經(jīng)營戰(zhàn)略目標無縫銜接地轉(zhuǎn)化成一個固定年度的計劃實施和最終執(zhí)行經(jīng)營目標。
“您能夠認同公司制定的經(jīng)營目標和經(jīng)營計劃嗎？”調(diào)查顯示51.92%受訪者基本不認同公司經(jīng)營目標和經(jīng)營計劃。公司年度戰(zhàn)略本身無法直接落地，需要轉(zhuǎn)化成一個個年度管理和經(jīng)營目標，明確員工的工作任務(wù)和經(jīng)營目標，再設(shè)定計劃預(yù)算。員工意識不到公司戰(zhàn)略和個人工作之間存在聯(lián)系，這直接證明公司對員工的個人發(fā)展目標沒有與公司的發(fā)展目標相結(jié)合，缺乏對員工的激勵性，需要進一步改善。
3.3.2 財務(wù)維度的調(diào)查診斷
當前該公司績效考核指標過于重視財務(wù)類經(jīng)濟指標，而財務(wù)指標是一種結(jié)果的反映，并不能直接明確業(yè)績提升或下降的根本原因。
財務(wù)指標可以作為企業(yè)考核的一個重要衡量能力指標，而企業(yè)市場研究報告和相關(guān)工作進展日志等僅被視為普通考核工作的業(yè)務(wù)重點和評定內(nèi)容，不被作為考核工作重點和綜合評定指標內(nèi)容。從公司選取的考核指標來看，以財務(wù)指標為主，對于非財務(wù)指標，如涉及到個人能力和綜合素質(zhì)提升方面的指標幾乎不考核。
該公司銷售人員績效考核指標，以財務(wù)和業(yè)務(wù)指標為主。55.77%的人認為，公司銷售成本或利潤率的考核指標不合理，39.68%對提成比例不認同?，F(xiàn)有考核指標重點是把銷售員業(yè)績放第一位而忽視了其它指標的作用。
事實上，員工考核應(yīng)該同時考慮工作表現(xiàn)、能力和業(yè)績。學(xué)習(xí)能力是因，工作表現(xiàn)是過程，業(yè)績是結(jié)果，但是A公司績效考核卻出現(xiàn)了本末倒置，對學(xué)習(xí)能力和工作表現(xiàn)等保證公司可持續(xù)發(fā)展的指標，不予重視，從而導(dǎo)致員工為了達到短期的財務(wù)指標，而損害一些能帶來長期利益的非財務(wù)指標項。
3.3.3 客戶維度的調(diào)查診斷
對客戶維度問卷調(diào)研分析如下：
?。?）業(yè)務(wù)開發(fā)策略不清楚。調(diào)查顯示，40.38%的受訪者認為客戶開發(fā)策略不清楚。公司不斷給銷售人員施加壓力，但是沒有告知銷售人員用什么方法去開發(fā)客戶。如果沒有好的流程、方法、標準和工具，最終只能靠經(jīng)驗，而靠經(jīng)驗的結(jié)果是有的人業(yè)績好、有的人業(yè)績差。調(diào)查顯示該公司79%的訂單來自23%的業(yè)務(wù)人員，事實上公司為全體銷售人員支付了工資與福利，對于77%訂單量較少的業(yè)務(wù)人員，公司支付的人力成本不能獲得相匹配的收益。
（2）客戶滿意度低。調(diào)查顯示，63.46%的受訪者認為客戶滿意度低；53.84%的受訪者認為，客戶保持率（客戶粘性、忠誠度）、獲客率無法達到公司設(shè)定的目標；34.62%的受訪者認為，客戶問題反饋解決不及時；21.15%的受訪者認為交貨率無法滿足客戶的需求；25%的受訪者認為，客戶轉(zhuǎn)介紹意愿或成功率不高。這些結(jié)論直接說明客戶滿意低，無法為公司帶來更多的潛在客戶。而且19.23%的受訪者認為，在業(yè)務(wù)開發(fā)過程中，上級不支持或很少支持。
3.3.4 內(nèi)部流程維度的調(diào)查診斷
對內(nèi)部流程維度問卷調(diào)研分析如下：
?。?）崗位職責不明確
職責界定不清晰。崗位職責是員工的工作指導(dǎo)，但該公司銷售人員崗位職責不清晰，與現(xiàn)實情況不符合，流于形式。調(diào)查顯示，17.31%的人認為，銷售崗的崗位職責界定不清晰。出現(xiàn)這些問題的原因是多方面的，一是企業(yè)對員工職責重要性認識不足；二是因人設(shè)崗或崗位工作職責在動態(tài)變化之中；三是缺乏經(jīng)驗，對流程不熟悉，因而無法準確描述崗位職責。
（2）制度流程不規(guī)范
調(diào)查顯示，44.23%受訪者認為，“公司制定的月度銷售目標，并分解為每天的目標，偶爾每天都進行跟進”；67.31%受訪者認為，業(yè)務(wù)開發(fā)、客戶管理和業(yè)務(wù)管控的流程和標準，不能從客戶角度進行設(shè)置（流程是否高效體現(xiàn)在客戶的訂單、收款、發(fā)貨和售后的環(huán)節(jié)中）。流程是對科學(xué)規(guī)律的提煉，如果沒有流程，憑個人經(jīng)驗去做，很難打造一個正規(guī)的銷售隊伍。
（3）績效考核缺乏科學(xué)的標準
調(diào)查顯示，薪酬結(jié)構(gòu)不合理。其中，48.08%受訪者認為，考核制度無法激勵工作；58%受訪者認為，銷售部制定的績效考核指標、標準和權(quán)重科學(xué)較不合理；37%受訪者認為，公司現(xiàn)行的績效考核制度不能準確反映出工作業(yè)績；50%受訪者認為，公司現(xiàn)在的績效考核制度不能激勵自己更好的工作。
3.3.5 學(xué)習(xí)與成長維度的調(diào)查診斷
對學(xué)習(xí)與成長維度問卷調(diào)研分析如下：
?。?）員工缺乏有效的成長機制
根據(jù)訪談結(jié)果，受訪者指出目前的績效考核太片面，希望設(shè)定些針對員工個人學(xué)習(xí)和發(fā)展方面的指標，完善現(xiàn)行的績效考核指標。而且調(diào)查顯示，42.31%很少進行培訓(xùn)，最終導(dǎo)致績效不佳。
?。?）管理者和業(yè)務(wù)人員管理理論知識缺乏
公司對相關(guān)知識的培訓(xùn)較少且不系統(tǒng)。50%受訪者認為，目前的銷售崗位績效指標無助于個人發(fā)展與提高；40%受訪者對銷售產(chǎn)品培訓(xùn)的針對性不滿意；25%受訪者認為現(xiàn)在的績效考核與培訓(xùn)學(xué)習(xí)關(guān)系不緊密。事實上，該公司目前的培訓(xùn)，并沒有進行充分的考核反饋，對培訓(xùn)效果不清楚。最終的結(jié)果，培訓(xùn)無法達到應(yīng)有的效果。
?。?）組織管理欠缺
在培訓(xùn)方面，缺乏系統(tǒng)地改進措施。74.68%的受訪者認為公司的績效管理對“提高公司管理者的管理水平”起不到實質(zhì)性作用。公司制定了各級干部職工年度培訓(xùn)計劃，每年按計劃實施。在此過程中，根據(jù)經(jīng)營管理的需要，增加了新的培訓(xùn)內(nèi)容。但總的來說，培訓(xùn)的針對性不強，主要集中在技術(shù)方面的重復(fù)培訓(xùn)很多，沒有結(jié)合公司的工作重點和目前員工能力不足進行培訓(xùn)；而對干部崗前培訓(xùn)不足，干部基本上是在崗位上邊學(xué)習(xí)邊成長。（參考文獻見下期?。?/p>
<注：本文未完待續(xù)，更多精彩見下期！>
作者簡介
董鵬(1980—)，男，漢族，陜西西安人，工商管理碩士，主要研究方向：人力資源有績效考核。
來源：本站原創(chuàng)
【壓縮機網(wǎng)】一、引言
面對不穩(wěn)定性、不確定性、復(fù)雜性的國際未有之大變局，使得企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了極大變化，營商環(huán)境變化對企業(yè)經(jīng)營方式和管理模式提出了更高的要求。而新的市場環(huán)境下，如何從內(nèi)部提升組織能力，向內(nèi)部管理要效益，在企業(yè)內(nèi)部價值鏈的管理上找到突破口，成為管理者無法回避的問題。目前，新冠疫情肆虐全球，全球經(jīng)濟形式劇烈波動，對我國經(jīng)濟發(fā)展產(chǎn)生巨大影響。習(xí)近平總書記于2020年提出構(gòu)建“雙循環(huán)”的新發(fā)展格局；同時在中美貿(mào)易戰(zhàn)的背景下，國資委出臺《關(guān)于開展對標世界一流管理提升行動的通知》（國資發(fā)改革〔2020〕39號），要求打造一批世界級的企業(yè)。在國家的倡議下，必然有一批“專精特新”的民族品牌紛紛崛起，將成長為世界級企業(yè)，未來可期。
2021年3月國家公布的“十四五”規(guī)劃，明確指出了要“加快發(fā)展現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系鞏固壯大實體經(jīng)濟根基”。我國是泵生產(chǎn)大國，據(jù)某產(chǎn)業(yè)研究院統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：2020年中國泵產(chǎn)量為1825萬臺，同比增長46.9萬臺。泵被喻為“現(xiàn)代工業(yè)的心臟”，是國民經(jīng)濟中應(yīng)用最廣泛的通用機械之一。某公司作為一家坐落于上海的銷售泵類的企業(yè)，產(chǎn)品應(yīng)用場景在化工、消防、排污等領(lǐng)域，目前面臨著國外如意大利艾格爾集團、德國阿爾威樂和美國藝達思等國際品牌的擠壓；國內(nèi)面臨著如泊頭市億佳泵業(yè)、河北拓騰泵業(yè)和上海貝工泵業(yè)等產(chǎn)品的競爭。因此，從某種意義上講，銷售是提高產(chǎn)業(yè)價值鏈的核心環(huán)節(jié)。一個企業(yè)的發(fā)展規(guī)模往往受市場的影響，如果能夠通過一個好的績效考核模式來管理企業(yè)，那么企業(yè)才可能在市場競爭中求得穩(wěn)定而良性的發(fā)展，從而獲得更豐厚的利潤，進而才能把更多的資金用于研發(fā)新產(chǎn)品。
目前該公司績效考核主要存在問題是績效考核缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向、崗位職責不明確和指標設(shè)計不合理等，從而導(dǎo)致現(xiàn)有績效考核制度無法執(zhí)行而流于形式，最終使公司制定的年度目標無法實現(xiàn)。對于企業(yè)銷售人員而言，如果企業(yè)無法科學(xué)設(shè)計和實施合理的銷售人員薪酬制度體系和激勵手段，以及制定針對銷售人員的職務(wù)升降制度，那么不利于激發(fā)企業(yè)銷售人員主觀能動性和敬業(yè)價值觀的養(yǎng)成。據(jù)蓋勒普數(shù)據(jù)顯示，民企僅70%有績效考核，然而90%感覺績效考核流于形式甚至無作用。因此，亟需對銷售管理方式進行系統(tǒng)調(diào)整和精準施策，如何從平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）角度設(shè)計出一套可行的績效考核方案，是多企業(yè)亟需要解決的關(guān)鍵問題。
二、國內(nèi)外績效考核研究綜述
目前國內(nèi)外對績效考核研究，主要體現(xiàn)在如下幾個方面：
（1）影響績效考核因素
影響績效因素有工作環(huán)境、能力、激勵、上級領(lǐng)導(dǎo)和滿意度等方面。據(jù)悉，Czarnitzki & Fier（2017）從制度環(huán)境角度出發(fā)，指出制度環(huán)境在公司績效考核中扮演著重要的角色，在很大程度上決定或影響了公司發(fā)展[1]。劉張立和吳建南（2018）通過研究發(fā)現(xiàn)，一是績效考核制度的影響因素，如績效流程、績效指標的目標值和績效考核制度等；二是組織內(nèi)部特征的影響因素，如組織資源、組織規(guī)模和組織文化等；三是各方利益相關(guān)者的影響因素，如利益相關(guān)者的參與，支持性的外部政治和與其他組織的競爭等，這三者相互作用而影響考核結(jié)果的客觀性[2]。Givoly et al.（2019）從個人興趣角度出發(fā)，提出“現(xiàn)實型、研究型、藝術(shù)型、社會型、企業(yè)型和常規(guī)型”六種人格類型，因而績效考核要因人而異，同時指出企業(yè)績效不應(yīng)是過度計劃及分析和過度細化，應(yīng)該關(guān)注人的心理感受[3]。張光進和劉智強（2020）指出被評價者特征、評價者特征、評價體系特征和組織特征等因素影響績效考核結(jié)果[4]。對于企業(yè)而言，不同行業(yè)的企業(yè)、組織結(jié)構(gòu)、管理方式和企業(yè)文化，將會產(chǎn)生不一樣的績效評估方式和指標體系，進而直接影響到人的行為。從現(xiàn)有研究來看，影響績效考核的因素既有心理因素，也有非心理因素；既有物質(zhì)因素，也有非物質(zhì)因素等，也就是說，影響績效考核因素是多維度的。這些錯綜復(fù)雜的因素，有可能導(dǎo)致績效考核結(jié)果出現(xiàn)偏差，久而久之可能導(dǎo)致績效考核公信力下降。
（2）績效考核指標體系方面
考核指標體系從財務(wù)指標發(fā)展到綜合指標，具體主要包括如下幾個方面：
一是Wickramasinghe（2012）[5]，Antony（2013）[6]，于光（2017）[7]，王亞蘭（2020）以財務(wù)指標為核心評估企業(yè)過去經(jīng)營狀況，從而達到提升企業(yè)運營水平的目的[8]。二是Townley（2010）[9]，朱兆珍等（2018）[10]，王倩茹和楊文杰（2018）[11]將財務(wù)指標與非財務(wù)指標結(jié)合，用主成分分析法，進行了實證研究，得出用財務(wù)指標考核是一種短期事后行為的結(jié)論。三是Chung（2018）[12]，Kim（2019）[13]，李建軍和楊玉（2019）[14]，李媛（2020）[15]是BSC與KPI相結(jié)合的績效評價體系，從銷售人員績效考核的現(xiàn)狀、設(shè)計目標、設(shè)計方案和發(fā)展趨勢四個方面為切入點，借助BSC+KPI的方法，構(gòu)建一套針對企業(yè)銷售人員的科學(xué)有效實用的績效考核指標體系。
（3）績效考核結(jié)果的反饋方面
績效考核的結(jié)果作用重在應(yīng)用和反饋。Sengul & Obloj（2017）在研究績效反饋時，需要考慮被反饋者對專業(yè)知識掌握的程度，從某種程度上講，在績效反饋與專業(yè)能力之間存在一定關(guān)聯(lián)，管理者基于實際績效與期望水平間的差距做出考核決策[16]。Choi et al.（2019）認為當企業(yè)經(jīng)營方式與考核指標不匹配時，表明公司目前經(jīng)營狀況與日益變化的市場環(huán)境有差異，進而需要調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營指標[17]。Nifadkar et al.（2019）分析了反饋尋求行為對工作績效的促進作用，同時指出企業(yè)管理者應(yīng)確保溝通渠道的順暢和建立完善的獎罰機制[18]。Auh et al.（2019）指出績效考核一方面是薪酬調(diào)整的依據(jù)，另一方面管理者通過績效考核的表現(xiàn)，與下屬一起探討其工作需要改進的地方，同時強調(diào)反饋尋求行為對職業(yè)成長也有一定的促進作用[19]。崔楊和于桂蘭（2019）認為上級發(fā)展性反饋能正向影響下級績效，進而激勵下屬產(chǎn)生更高的創(chuàng)新績效。上級通過給員工提供對學(xué)習(xí)或發(fā)展有價值的信息，使得員工有著良好的感知，總體上有助于激發(fā)其工作熱情、提高業(yè)績與能力，從而提高員工績效水平，進而能提升員工工作滿意度[20]。張建平等（2020）研究了詢問反饋和監(jiān)控反饋，對績效考核有著不同的影響，其中詢問反饋能夠提高員工的積極性；監(jiān)控式反饋直接導(dǎo)致下級只做上級想看的工作[21]。馬君和閆嘉妮（2020）指出正面反饋無疑是一種非常好的手段，提高員工創(chuàng)造力。同時領(lǐng)導(dǎo)者要注意反饋技巧，需要“因材施教”，從而做到精準激勵[22]?？冃Э己私Y(jié)果的反饋是實現(xiàn)績效管理的重要環(huán)節(jié)，也是為下一周期績效考核奠定基礎(chǔ)。
（4）績效考核改進方面
績效考核改進核心的目的是為了能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。Modak et al.（2017）在對印度國有煤礦研究時發(fā)現(xiàn)，BSC的實施能幫忙企業(yè)決策者更加明確戰(zhàn)略目標且予以及時修正，在使用BSC推進中，可以引導(dǎo)和監(jiān)督企業(yè)管理者的行為，有利于企業(yè)的健康快速發(fā)展[23]。Jelínková（2017）對大型公司的活動進行測量，進而合理設(shè)計、建立和實施了績效考核體系，通過持續(xù)改進，達到預(yù)期目標[24]。Hoitash（2018）認為科學(xué)有效的績效改進系統(tǒng)，有利于營造良好的合作氛圍，從而形成員工的凝聚力和士氣，創(chuàng)造和諧的治理環(huán)境，形成良性循環(huán)[25]。張艷輝等（2018）通過信息甄別系統(tǒng)，運用魚骨圖分析法和BSC工具對其考核體系進行了改進，合理設(shè)定銷售人員的業(yè)績指標，并明確提出需對產(chǎn)品知識和流程進行培訓(xùn)，且培訓(xùn)的結(jié)果要考試，考試的結(jié)果與薪酬掛鉤，通過提升員工的能力，去完成銷售目標[26]。吳軼倫（2019）借鑒阿米巴模式，采取股權(quán)激勵或增量績效激勵，與精神激勵協(xié)同，且采取末位淘汰，浮動薪酬，并設(shè)計晉升通道，將高管、中層和基層員工激勵有機有效地結(jié)合在一起，提高人均產(chǎn)出率[27]。李亞兵等（2020）從BSC角度構(gòu)建了企業(yè)內(nèi)部商業(yè)模式，探討了BSC四個模塊間的邏輯關(guān)系，對處于移動互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)的績效考核體系，具有重要借鑒意義[28]?？冃Э己说母倪M，有利于管理者適時調(diào)整管理方式，從而提升部門與企業(yè)的整體績效水平。
通過上述文獻梳理，結(jié)論具體如下：
?。?）現(xiàn)有績效考核理論是基于西方的社會制度體系、文化體系和社會誠信體系等產(chǎn)生的，與中國企業(yè)實際環(huán)境存在一定的差別。同時，西方實施BSC的基礎(chǔ)與中國的基礎(chǔ)不同，更不能忽視其前提條件。其前提條件是實行BSC要從上至下和由下而上相結(jié)合、把策略思維變成一種習(xí)慣，全行業(yè)總動員、讓企業(yè)間策略融為一體。
?。?）績效考核涉及制度、流程、實施、工具和人才等方面，往往就其中的某一個環(huán)節(jié)加以強化和管理，而忽視了其中的相互關(guān)聯(lián)性。很多研究者未對企業(yè)的流程進行系統(tǒng)性的梳理，導(dǎo)致在BSC實施過程中，無法順利推進而導(dǎo)致失敗。事實上，績效考核在實施環(huán)節(jié)對為什么這樣做、做什么、如何做等應(yīng)該制定清晰的標準，是考前、考中和考后的完整體系，考前包括崗位職責的界定與優(yōu)化、流程的梳理、入職培訓(xùn)、能力考核和目標設(shè)定，考中包括執(zhí)行與監(jiān)督，考后包括培訓(xùn)和考試，并與薪酬掛鉤，這是一個較復(fù)雜的系統(tǒng)問題。
?。?）我國對績效評價的研究起步時間較晚，很多學(xué)者在參考國外較成熟的理論與成果的基礎(chǔ)上，而構(gòu)建企業(yè)的績效考核體系。因此，針對A公司銷售人員績效考核存在的問題，有必要對銷售人員績效考核進行深入研究，并從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，進而依據(jù)BSC的維度，制定科學(xué)的績效考核體系，從而更好地對銷售人員進行管理和培訓(xùn)賦能。
三、公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀和問題
3.1 問卷調(diào)查設(shè)計
?。?）訪談
筆者通過走訪某案例企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和基層員工，實地調(diào)研，記錄問題，收集數(shù)據(jù)，從2021年3月～5月，共對23人進行訪談，占公司總?cè)藬?shù)53.4%。筆者根據(jù)訪談對象反映的主要問題的統(tǒng)計結(jié)果，如表1所示：
對受訪者訪談結(jié)果歸納分類，提及的問題大致可以歸為5個方面：戰(zhàn)略不清晰、員工學(xué)習(xí)成長有待提升、內(nèi)部流程不完善、客戶滿意度有待加強、財務(wù)指標比重過高。同時，經(jīng)訪談發(fā)現(xiàn)，對于企業(yè)在績效管理中應(yīng)有的激勵、改善、提高等的意義基本上認知不深，大多數(shù)人認為企業(yè)目的在于確定銷售工資標準以及發(fā)放業(yè)績提成。訪談的結(jié)果，為下一步設(shè)計問卷提供了方向和依據(jù)。
?。?）問卷設(shè)計
本研究進行的實證研究分四個步驟：
?、?目前該公司在市場上有一定知名度，但是由于績效考核體系的不完善，無法完成企業(yè)銷售目標，公司無法留住優(yōu)秀人才，形成惡性循環(huán)。因此，對該公司以BSC方法，從四個維度，選取具有代表性的33個績效考核問題做問卷調(diào)查。
?、?調(diào)查對象為該公司全體人員，采取問卷星（線上調(diào)查）的方式收集結(jié)果。
?、?問卷調(diào)查采用李克特量表（Likert scale）標尺評判。得分等級從高到低分五個等級，重要性或滿意度依次遞增，分別記為1、2、3、4、5，從而得出他們對每道題的態(tài)度強弱，為后續(xù)建立該公司績效考核指標框架體系奠定良好的基礎(chǔ)。
?、?采集數(shù)據(jù)分析。運用SPSSAU在線分析軟件對調(diào)查問卷得到的原始數(shù)據(jù)進行信度和效度檢驗，以此來進一步確定所收集調(diào)查問卷數(shù)據(jù)期望值的合理性。
?。?）問卷調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計
此次調(diào)查問卷根據(jù)該公司的具體實際情況共發(fā)放了43份（公司共43人），有效的問卷為42份，1份缺失數(shù)據(jù)，收回比例為97.7％。
問卷調(diào)查結(jié)果，按照平均分1～2分為差，2～3分良，3～4分為中，4～5分為優(yōu)，在問卷的33個調(diào)查題目中，評價為優(yōu)的有1項占比3.03%，評價為中的有17項占比51.52%，評價為良的有8項占比24.24%，評價為差的有7項占比21.21%。
3.2 信度分析和效度檢驗
（1）信度分析
對問卷的33個問題的結(jié)果進行信度分析，即信度檢驗，主要是檢查該問卷結(jié)果一致性高低。在信度分析方面，采用Cronbach's α信度系數(shù)法驗證所設(shè)計問卷的信度，任何測驗或量表信度系數(shù)如果在0.90以上，表示測驗或量表的信度甚佳，而可接受的最小信度數(shù)值為0.80以上。經(jīng)信度分析發(fā)現(xiàn)，在重要程度其整體的Cronbach's α達0.952屬于高信度，因此本研究之問卷內(nèi)容有相當高之可靠性。
（2）效度檢驗
通常就檢驗來說，效度可分別通過KMO統(tǒng)計量（取值0～1之間）、方差解釋率（與本文數(shù)據(jù)樣本原始變量的關(guān)鍵影響因素正相關(guān)）和因子載荷系數(shù)等進行分析，以校正最終效度水平。使用KMO和Bartlett檢驗進行效度驗證，其中KMO值為0.786（一般情況下要大于0.7），意味著數(shù)據(jù)具有效度。我們在檢驗這些選項的問卷結(jié)果的信度系數(shù)時，驗證其顯著性選取的方法是SPSSAU分析中的Bartlett 球形檢驗值對其卡方值和近似度進行檢測，根據(jù)檢測結(jié)果得出近似卡方值為1365.456，卡方值較大，同時我們在p值上進行驗證，p值小于0.05，因此得出結(jié)論，Bartlett球型檢驗在p值內(nèi)的檢驗結(jié)果具有顯著性，本調(diào)查問卷的效度分析結(jié)果上較為良好。
綜上，針對筆者調(diào)查問卷中得到的數(shù)據(jù)，對其進行信度檢驗和效度檢驗的結(jié)果穩(wěn)定可靠，結(jié)果較好，具有顯著的意義，因此證明該調(diào)查問卷的數(shù)據(jù)可以通過信度檢驗和效度檢驗。
3.3 績效考核體系存在問題的調(diào)查診斷
3.3.1 戰(zhàn)略層面的調(diào)查診斷
對該公司戰(zhàn)略層面的問卷調(diào)查結(jié)果顯示，主要存在以下問題：
戰(zhàn)略實施計劃與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標脫節(jié)?！澳J為銷售部制定的績效考核體系是否以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并有利于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？”調(diào)查顯示52%受訪者認為戰(zhàn)略不能實現(xiàn)。保障戰(zhàn)略實現(xiàn)的工作，不能落實到各個崗位，績效考核目標與企業(yè)年度戰(zhàn)略嚴重脫節(jié)。總的來說，不能把年度經(jīng)營戰(zhàn)略目標無縫銜接地轉(zhuǎn)化成一個固定年度的計劃實施和最終執(zhí)行經(jīng)營目標。
“您能夠認同公司制定的經(jīng)營目標和經(jīng)營計劃嗎？”調(diào)查顯示51.92%受訪者基本不認同公司經(jīng)營目標和經(jīng)營計劃。公司年度戰(zhàn)略本身無法直接落地，需要轉(zhuǎn)化成一個個年度管理和經(jīng)營目標，明確員工的工作任務(wù)和經(jīng)營目標，再設(shè)定計劃預(yù)算。員工意識不到公司戰(zhàn)略和個人工作之間存在聯(lián)系，這直接證明公司對員工的個人發(fā)展目標沒有與公司的發(fā)展目標相結(jié)合，缺乏對員工的激勵性，需要進一步改善。
3.3.2 財務(wù)維度的調(diào)查診斷
當前該公司績效考核指標過于重視財務(wù)類經(jīng)濟指標，而財務(wù)指標是一種結(jié)果的反映，并不能直接明確業(yè)績提升或下降的根本原因。
財務(wù)指標可以作為企業(yè)考核的一個重要衡量能力指標，而企業(yè)市場研究報告和相關(guān)工作進展日志等僅被視為普通考核工作的業(yè)務(wù)重點和評定內(nèi)容，不被作為考核工作重點和綜合評定指標內(nèi)容。從公司選取的考核指標來看，以財務(wù)指標為主，對于非財務(wù)指標，如涉及到個人能力和綜合素質(zhì)提升方面的指標幾乎不考核。
該公司銷售人員績效考核指標，以財務(wù)和業(yè)務(wù)指標為主。55.77%的人認為，公司銷售成本或利潤率的考核指標不合理，39.68%對提成比例不認同?，F(xiàn)有考核指標重點是把銷售員業(yè)績放第一位而忽視了其它指標的作用。
事實上，員工考核應(yīng)該同時考慮工作表現(xiàn)、能力和業(yè)績。學(xué)習(xí)能力是因，工作表現(xiàn)是過程，業(yè)績是結(jié)果，但是A公司績效考核卻出現(xiàn)了本末倒置，對學(xué)習(xí)能力和工作表現(xiàn)等保證公司可持續(xù)發(fā)展的指標，不予重視，從而導(dǎo)致員工為了達到短期的財務(wù)指標，而損害一些能帶來長期利益的非財務(wù)指標項。
3.3.3 客戶維度的調(diào)查診斷
對客戶維度問卷調(diào)研分析如下：
?。?）業(yè)務(wù)開發(fā)策略不清楚。調(diào)查顯示，40.38%的受訪者認為客戶開發(fā)策略不清楚。公司不斷給銷售人員施加壓力，但是沒有告知銷售人員用什么方法去開發(fā)客戶。如果沒有好的流程、方法、標準和工具，最終只能靠經(jīng)驗，而靠經(jīng)驗的結(jié)果是有的人業(yè)績好、有的人業(yè)績差。調(diào)查顯示該公司79%的訂單來自23%的業(yè)務(wù)人員，事實上公司為全體銷售人員支付了工資與福利，對于77%訂單量較少的業(yè)務(wù)人員，公司支付的人力成本不能獲得相匹配的收益。
（2）客戶滿意度低。調(diào)查顯示，63.46%的受訪者認為客戶滿意度低；53.84%的受訪者認為，客戶保持率（客戶粘性、忠誠度）、獲客率無法達到公司設(shè)定的目標；34.62%的受訪者認為，客戶問題反饋解決不及時；21.15%的受訪者認為交貨率無法滿足客戶的需求；25%的受訪者認為，客戶轉(zhuǎn)介紹意愿或成功率不高。這些結(jié)論直接說明客戶滿意低，無法為公司帶來更多的潛在客戶。而且19.23%的受訪者認為，在業(yè)務(wù)開發(fā)過程中，上級不支持或很少支持。
3.3.4 內(nèi)部流程維度的調(diào)查診斷
對內(nèi)部流程維度問卷調(diào)研分析如下：
?。?）崗位職責不明確
職責界定不清晰。崗位職責是員工的工作指導(dǎo)，但該公司銷售人員崗位職責不清晰，與現(xiàn)實情況不符合，流于形式。調(diào)查顯示，17.31%的人認為，銷售崗的崗位職責界定不清晰。出現(xiàn)這些問題的原因是多方面的，一是企業(yè)對員工職責重要性認識不足；二是因人設(shè)崗或崗位工作職責在動態(tài)變化之中；三是缺乏經(jīng)驗，對流程不熟悉，因而無法準確描述崗位職責。
（2）制度流程不規(guī)范
調(diào)查顯示，44.23%受訪者認為，“公司制定的月度銷售目標，并分解為每天的目標，偶爾每天都進行跟進”；67.31%受訪者認為，業(yè)務(wù)開發(fā)、客戶管理和業(yè)務(wù)管控的流程和標準，不能從客戶角度進行設(shè)置（流程是否高效體現(xiàn)在客戶的訂單、收款、發(fā)貨和售后的環(huán)節(jié)中）。流程是對科學(xué)規(guī)律的提煉，如果沒有流程，憑個人經(jīng)驗去做，很難打造一個正規(guī)的銷售隊伍。
（3）績效考核缺乏科學(xué)的標準
調(diào)查顯示，薪酬結(jié)構(gòu)不合理。其中，48.08%受訪者認為，考核制度無法激勵工作；58%受訪者認為，銷售部制定的績效考核指標、標準和權(quán)重科學(xué)較不合理；37%受訪者認為，公司現(xiàn)行的績效考核制度不能準確反映出工作業(yè)績；50%受訪者認為，公司現(xiàn)在的績效考核制度不能激勵自己更好的工作。
3.3.5 學(xué)習(xí)與成長維度的調(diào)查診斷
對學(xué)習(xí)與成長維度問卷調(diào)研分析如下：
?。?）員工缺乏有效的成長機制
根據(jù)訪談結(jié)果，受訪者指出目前的績效考核太片面，希望設(shè)定些針對員工個人學(xué)習(xí)和發(fā)展方面的指標，完善現(xiàn)行的績效考核指標。而且調(diào)查顯示，42.31%很少進行培訓(xùn)，最終導(dǎo)致績效不佳。
?。?）管理者和業(yè)務(wù)人員管理理論知識缺乏
公司對相關(guān)知識的培訓(xùn)較少且不系統(tǒng)。50%受訪者認為，目前的銷售崗位績效指標無助于個人發(fā)展與提高；40%受訪者對銷售產(chǎn)品培訓(xùn)的針對性不滿意；25%受訪者認為現(xiàn)在的績效考核與培訓(xùn)學(xué)習(xí)關(guān)系不緊密。事實上，該公司目前的培訓(xùn)，并沒有進行充分的考核反饋，對培訓(xùn)效果不清楚。最終的結(jié)果，培訓(xùn)無法達到應(yīng)有的效果。
?。?）組織管理欠缺
在培訓(xùn)方面，缺乏系統(tǒng)地改進措施。74.68%的受訪者認為公司的績效管理對“提高公司管理者的管理水平”起不到實質(zhì)性作用。公司制定了各級干部職工年度培訓(xùn)計劃，每年按計劃實施。在此過程中，根據(jù)經(jīng)營管理的需要，增加了新的培訓(xùn)內(nèi)容。但總的來說，培訓(xùn)的針對性不強，主要集中在技術(shù)方面的重復(fù)培訓(xùn)很多，沒有結(jié)合公司的工作重點和目前員工能力不足進行培訓(xùn)；而對干部崗前培訓(xùn)不足，干部基本上是在崗位上邊學(xué)習(xí)邊成長。（參考文獻見下期?。?/p>
<注：本文未完待續(xù)，更多精彩見下期！>
作者簡介
董鵬(1980—)，男，漢族，陜西西安人，工商管理碩士，主要研究方向：人力資源有績效考核。
來源：本站原創(chuàng)
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