【壓縮機網(wǎng)】一、引言

　　當(dāng)前，隨著技術(shù)革新、人工智能、機器人技術(shù)的廣泛應(yīng)用，帶動了生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量不斷躍升，推動企業(yè)經(jīng)營管理重心由“生產(chǎn)多少限定賣多少的推式管理”向“市場有多大需求就生產(chǎn)多少的拉式管理”轉(zhuǎn)變，形成了市場需求、研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的環(huán)形依存關(guān)系，即：研發(fā)生產(chǎn)創(chuàng)造價值→市場營銷傳播價值→銷售渠道變現(xiàn)和洞察源頭（客戶）需求產(chǎn)生的價值→反饋市場側(cè)綜合需求提煉的價值→市場推動研發(fā)創(chuàng)新價值。在這一過程中銷售職能覆蓋的是“分銷過程”與“交換過程”，是不斷把“產(chǎn)品換成錢”的同時不斷獲取“客戶需求”產(chǎn)生的驅(qū)動力。因此銷售的競爭力越強則公司創(chuàng)造利益就越大，生存發(fā)展能力就越強。

　　筆者通過對200家公司的調(diào)查了解，發(fā)現(xiàn)銷售人員的業(yè)績分布，雖然普遍遵從了“二八法則”，即20%的優(yōu)秀員工貢獻了80%的業(yè)績，但是公司的關(guān)注焦點應(yīng)當(dāng)是如何更好地激發(fā)剩下的80%人員活力，促使其進一步提高業(yè)績，從而提升整體創(chuàng)效能力，推動企業(yè)業(yè)績實現(xiàn)健康穩(wěn)定高質(zhì)量發(fā)展。本文在對A公司內(nèi)部進行深入調(diào)查研究基礎(chǔ)上，針對銷售管理體系上存在的關(guān)鍵問題，提出具有建設(shè)性的建議方案，為促進該公司長遠發(fā)展提供參考。

　　二、國內(nèi)外銷售管理體系的理論研究

　　銷售管理是為了實現(xiàn)產(chǎn)品成交以及售后增值服務(wù)的一種以結(jié)果為導(dǎo)向的管理活動，是營銷的重要一環(huán)節(jié)，也是直接將產(chǎn)品變現(xiàn)過程的重要體現(xiàn)。整個企業(yè)的所有價值鏈都應(yīng)該為銷售而服務(wù)。依據(jù)營銷組合理論與后來產(chǎn)生的4C、4R、4I、4V等理論，以及結(jié)合不同企業(yè)銷售方式，產(chǎn)生了多種銷售管理模式。目前研究主要集中在如下幾種模式：

　　（一）戰(zhàn)略層面研究

　　專家學(xué)者們在戰(zhàn)略層面的研究主要側(cè)重對銷售戰(zhàn)略與目標(biāo)研究，如周永務(wù)等（2022）圍繞著以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價，將銷售戰(zhàn)略劃分為“產(chǎn)品、價格、通路、推廣、人員”五個維度[1]；Jamali & Rasti-Barzoki（2020）[2]認(rèn)為以框架構(gòu)建和理論為導(dǎo)向進行指標(biāo)選擇應(yīng)具有權(quán)變性，同時構(gòu)建了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及解構(gòu)銷售目標(biāo)的模型和方法論。

　　（二）管理層面研究

　　在管理層面各專家學(xué)者主要從如下五個方面進行重點研究，試圖解決銷售管理的各類關(guān)鍵問題。一是，側(cè)重渠道的銷售管理研究。經(jīng)有國等（2022）[3]，Yan W et al（2021）[4]認(rèn)為多渠道銷售風(fēng)險更低，形成互補利益，進而使企業(yè)從組織、人力、財務(wù)、供應(yīng)到市場等系統(tǒng)資源協(xié)調(diào)越來越緊密，加快銷售管理科學(xué)化、制度化、流程化和信息化的進程，從而實現(xiàn)銷售人員成體系、成梯隊的成長。二是，側(cè)重產(chǎn)品的銷售管理研究。史文強等（2021）[5]，Elina S et al（2021）[6]指出企業(yè)要進行差異化的產(chǎn)品競爭策略，分析不同競爭情形下企業(yè)的最優(yōu)決策均衡，并將產(chǎn)品組合與決策相結(jié)合，為企業(yè)的運營管理提供一些參考。三是，側(cè)重價格的銷售管理研究。倪曉等（2020）[7]，郎驍和邵曉峰（2020）[8]，Josephson（2021）[9]采用理論探討和實證分析的方法，并指出科學(xué)的定價策略有利于提升企業(yè)的市場占有率。四是，側(cè)重市場推廣的銷售管理研究。雷莉（2022）[10]，白世貞和姜曼（2019）[11]，Rodriguez & Boyer（2020）[12]研究了不同階段不同模式下推廣，包含線上和線下，線上推廣包含：競價排名、定向廣告投放等，線下推廣包含：媒體廣告、路牌廣告等，并分析了供應(yīng)鏈各成員的產(chǎn)品推廣策略。五是，側(cè)重績效考核的銷售管理研究。王玉濤和段夢然（2019）[13]，Cleveland et al（2019）[14]認(rèn)為科學(xué)的績效考核，需要將銷售過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)相結(jié)合。

　　（三）體系層面研究

　　側(cè)重構(gòu)建銷售管理體系的分析與研究。一是，側(cè)重服務(wù)流程的體系化研究。Ambrose & Schminke（2020）[15] 認(rèn)為產(chǎn)品在精益銷售過程中，充分滿足用戶的需求，靠的精細化流程，如客戶滿意度日常工作標(biāo)準(zhǔn)流程、銷售服務(wù)管理體系等。二是，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化研究。王先甲等（2021）[16]通過定性和定量分析診斷出現(xiàn)有流程系統(tǒng)存在的問題，從客戶管理、商機管理、銷售運營等三個方面對流程系統(tǒng)進行優(yōu)化，可以實現(xiàn)不同層面、不同精細程度的比較和分析。Scott et al（2021）[17]在企業(yè)業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)和方向上進行深入分析，認(rèn)為企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)以客戶作為向?qū)?，滿足客戶的需求，有針對性、切合實際地進行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。

　　綜上研究來看，僅針對市場銷售的多個細分領(lǐng)域的研究已經(jīng)相當(dāng)完善，但針對具體銷售管理問題缺乏系統(tǒng)性的分析與研究，很多研究的理論成果因與實踐脫節(jié)而無法指導(dǎo)企業(yè)具體銷售管理工作。因此，本文首先就A公司的銷售管理存在的問題進行研究，從完善企業(yè)銷售業(yè)務(wù)體系，分析判斷目前的控制點是否能夠達成既定目標(biāo)，并對內(nèi)部銷售管理缺失提出有效方案。

　　三、銷售管理存在問題

　　A公司發(fā)展緩慢，銷售員對整個公司的產(chǎn)品銷售信心不足，業(yè)績增速不理想，從銷售目標(biāo)完成情況來看，銷售團體的管理能力不強是導(dǎo)致銷售人員業(yè)績不佳的主要影響因素。從企業(yè)發(fā)展角度來看，A公司作為一家電器產(chǎn)供銷一體化企業(yè)，目前設(shè)有21個銷售大區(qū)，銷售人員80人，市場占有率7%。當(dāng)前經(jīng)營管理出現(xiàn)最大難題是人均銷售額低于同行均值（銷售部人均銷售額僅為300萬元/年，行業(yè)均值普遍超過500萬元/年），公司銷售人員能力的不均衡，直接影響整體銷售規(guī)模的提升，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品的變現(xiàn)能力出現(xiàn)短板，良性發(fā)展受到制約。下面以A公司存在的問題為例進行分析，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

　?。ㄒ唬┙M織層面

　　1.銷售組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理。A公司銷售組織管理體系不完善、銷售隊伍管理模糊、職責(zé)邊界不夠清晰是其銷售隊伍存在問題的主要原因。一是機構(gòu)經(jīng)常變化，且職責(zé)不清，存在大量的“交叉職責(zé)”，這樣就很難確定究竟該誰做。導(dǎo)致部門、團隊、個人之間推諉扯皮，無人擔(dān)責(zé)。在日常管理行為上企業(yè)實權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者對崗位編制缺乏認(rèn)識，常會改變組織結(jié)構(gòu)和部門內(nèi)部職位設(shè)置。二是因崗設(shè)人的情況較多，組織彈性是必要的，但需要從組織機制、形態(tài)角度整體謀劃和創(chuàng)新，而并非以人治的方式折騰。三是縱向授權(quán)形成了隔熱層。即上級和下級之間關(guān)于權(quán)、責(zé)、利的邊界模糊。上級不授權(quán)，一方面是不信任下屬能力，另一方面是部分領(lǐng)導(dǎo)迷戀權(quán)力。在此情況下，大量出現(xiàn)下級推責(zé)、爭權(quán)、攬利現(xiàn)象，于是上下級之間就出現(xiàn)了隔離地帶。加之因銷售的目標(biāo)和組織形式與流程搭配的機制隨意性大，容易導(dǎo)致流程不清和認(rèn)識誤區(qū)，從而形成“流程桶”，以上種種問題都是A公司結(jié)構(gòu)設(shè)置方面存在的問題及其衍生難題。同時A公司還存在大多數(shù)銷售員“獨當(dāng)一面”，與客戶單線聯(lián)系，這樣導(dǎo)致客戶資源在銷售員手里，而不是變成公司的“資產(chǎn)”，同時也給客戶造成“產(chǎn)品=業(yè)務(wù)員=廠家”的錯覺。這種情況下，銷售人員非常容易利用客戶基于對某一項產(chǎn)品的認(rèn)可而獲得的認(rèn)同，進而可能利用可替代產(chǎn)品更換東家。

　　2.干部個人能力與崗位不匹配。“大將無能，累死三軍”。銷售團隊是一個需強管控的團隊，所以對干部的認(rèn)知、能力有非常高的要求。很多銷售干部對員工的家庭關(guān)懷、生活關(guān)懷、情緒關(guān)懷不夠，跟員工只是上下級的工作關(guān)系，而非更深層次的恩德關(guān)系以及共同追求，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)力嚴(yán)重不足，執(zhí)行力大打折扣。還有A公司采用分段營銷，由初級銷售人員做前期的資源收集、跟客戶產(chǎn)生鏈接，資深銷售或銷售管理人員做后期成交和服務(wù)，一但當(dāng)銷售干部成交率偏低，就會導(dǎo)致初級銷售人員流失，銷售流程破壞。所以，要不斷提升銷售干部的認(rèn)知并定期組織領(lǐng)導(dǎo)力、業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)，并且對干部進行嚴(yán)格升降級考核是十分必要的，然而該公司考核不科學(xué)且考核結(jié)果未被充分利用，也沒有完善的銷售人員升級和降級管理體系。

　　3.“家長式”的管理模式不適應(yīng)。隨著銷售員工日益增多，光靠“家長式”的管理模式顯然已經(jīng)不合時宜，且隊伍不穩(wěn)定，極易發(fā)生“因人而異”的動蕩，對企業(yè)造成致命打擊。其根源：一是，管理方法與手段出了問題。二是，員工進步快于公司的進步，易出現(xiàn)另立山頭的情況。三是，隊伍管理能力不足。管人方式出現(xiàn)了問題，就會讓企業(yè)凝聚力渙散。日常工作中搞“大鍋飯”的平均主義，存在“干多干少一個樣”，在這種情況下，無法管理優(yōu)秀人才。加之管理層固化，晉升無望導(dǎo)致人心向背。另外，由于缺少業(yè)務(wù)能力強的優(yōu)秀員工，A公司轉(zhuǎn)而投機取巧，即過分依賴運作技巧、盲目收購、不顧一切地“買”發(fā)展，走向惡性循環(huán)。四是，過早進入懈怠期。銷售人員多年的市場歷練進入成熟期之后，多有懶散疲憊傾向，即老員工存在小富即安心理，沒動力，不愿意開疆拓土，躺在光榮簿上等退休。正是由于這部分銷售人員平時辦事拖拉、晚出早歸、缺乏激情，影響到銷售團隊的工作氣氛和士氣，更為嚴(yán)重的是懶散疲憊狀態(tài)就像一股瘟疫，容易在銷售團隊中蔓延，對其他業(yè)務(wù)員產(chǎn)生負面影響，導(dǎo)致“能者走，劣者上，庸者留”，最后有可能導(dǎo)致整個團隊動蕩和業(yè)績大幅度下滑。五是，存在個人利益和集體利潤之間博弈，部分銷售人員片面追求個人銷售規(guī)模而不考慮公司利潤，進行低價銷售或跨區(qū)傾銷，甚至為追求銷量，站在客戶的角度跟公司壓價而損害企業(yè)利益。

　?。ǘ┲贫扰c流程層面

　　1.薪酬制度不完善。薪酬是對一個人貢獻大小的衡量，是一種價值的交換方式。薪酬設(shè)計要以調(diào)動人員的積極性為目的，而A公司“底薪+提成”簡單粗暴、存漏洞，無法真正調(diào)動員工的積極性。久而久之，整個公司就出現(xiàn)了人浮于事，員工缺乏激情和動力的局面。具體表現(xiàn)如下：

　　（1）薪酬戰(zhàn)略不清晰，尤其是薪酬水平策略定位不準(zhǔn)確，銷售人員收入普遍低于行業(yè)平均水平，在行業(yè)薪酬普漲狀況下，A公司薪酬仍原地踏步，難免出現(xiàn)員工“身在曹營心在漢”，甚至導(dǎo)致優(yōu)秀銷售人才外流。

　?。?）新老客戶提成比例沒有差異，并且新客戶開發(fā)端和老客戶維護端沒有分開。由于粗放式管理導(dǎo)致新老客戶提成一樣，部分銷售能力較強的老業(yè)務(wù)鎖定幾個老客戶，只愿意維護老客戶，吃老本，沒有拓展新客戶的動力，部分銷售能力欠缺的銷售人員，由于缺乏銷售過程的引導(dǎo)，遲遲無法產(chǎn)生業(yè)績，最終導(dǎo)致新業(yè)務(wù)員流失率居高不下，公司整體業(yè)績增長乏力。

　　（3）回款管理不到位，銷售人員薪酬模式與回款關(guān)聯(lián)度不高，出現(xiàn)大量應(yīng)收賬款難追回，甚至銷售總監(jiān)過年還在客戶那里要賬。

　　2.銷售流程不完善，缺乏過程管控。A公司銷售流程不清晰，干到什么程度無標(biāo)準(zhǔn)。流程中事前、事中和事后沒有詳細規(guī)范的步驟及說明，工作方法、完成標(biāo)準(zhǔn)和工具以及所需求的資源支持缺乏統(tǒng)一的安排和部署。這主要表現(xiàn)在有時僅憑客戶一個臆想的產(chǎn)品需求，前期沒有研發(fā)和市場部門的介入和對需求的深入分析，對購買產(chǎn)品的決策流程未能清晰掌控，沒有做好用戶畫像和產(chǎn)品解決方案，就盲目推進產(chǎn)品的銷售，最終成交率不高。這些歸根結(jié)底是對過程的管理控制不佳，主要有兩個方面：一是流程性表述方式，即為了完成一件任務(wù)，要先做什么，再做什么，后做什么，沒有分析與清晰描述。因此，我們銷售人員，往往只見樹木、不見森林，只知當(dāng)前片段，不知完整流程。二是“只要結(jié)果，不管過程”。如：承包制、放羊式管理，在這種管理模式下，容易造成業(yè)務(wù)員為了獲得較高薪酬，一心放在追求業(yè)績上，而對參加公司例會、日報周報、產(chǎn)品培訓(xùn)、文化培訓(xùn)和制度學(xué)習(xí)等方面不重視。由此，而造成一系列問題：銷售員行動無計劃，從而使銷售計劃無法保證；銷售員銷售活動過程不透明，企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險增大；銷售員工作效率低下，銷售費用虛高；銷售員銷售水平低下，團隊建設(shè)不力等。

　　3.評價機制不科學(xué)。對銷售人員進行考核激勵不僅可以推進整體業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)，還能有效識別銷售人員自身的短板，利于后續(xù)改善提高。A公司銷售人員考核評價體系過度偏重業(yè)績指標(biāo)，考核維度不合理不全面，缺少新客戶開發(fā)率、區(qū)域市場占有率、潛在客戶轉(zhuǎn)化率、客戶投訴有效處理率和售后質(zhì)量問題處理報告等考核指標(biāo)，導(dǎo)致唯業(yè)績論而忽略客戶的感受，對客戶忠誠度關(guān)注不夠。另外，考核機制在渠道合作、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)發(fā)展部分的缺失，過于注重業(yè)績指標(biāo)，對銷售員行為、能力、態(tài)度進行評價也是欠缺的，最終導(dǎo)致考核變成了“走過場”，低效運行，浪費了公司的資源，違背了考核的初衷。

　　（三）銷售團隊管理層面

　　1.目標(biāo)體系不健全。A公司最突出的問題在于銷售目標(biāo)管理體系的不完善，主要為：（1）目標(biāo)設(shè)置傾向單一化。目標(biāo)設(shè)置只傾向于有量化特征的業(yè)務(wù)部門，忽略了顯性業(yè)務(wù)目標(biāo)達成過程中需要相關(guān)部門的充分參與和配合，最終結(jié)果是影響到公司整體經(jīng)營目標(biāo)達成。（2）目標(biāo)設(shè)定簡單化。如銷售部門只有銷售額、銷售毛利等目標(biāo)，無法盤活銷售系統(tǒng)的“業(yè)務(wù)資產(chǎn)”，亦不能通過目標(biāo)管理全面提升部門、個人的工作業(yè)績，也不利于通過目標(biāo)管理促進部門間的相互協(xié)作。（3）銷售目標(biāo)無管理無追蹤。A公司缺少以目標(biāo)為導(dǎo)向的階段性市場開發(fā)計劃，未按照地區(qū)、客戶、產(chǎn)品、責(zé)任人等維度對銷售目標(biāo)和銷售計劃進行系統(tǒng)化分解，從而使該企業(yè)的銷售目標(biāo)和計劃無法落實到位。公司管理層只以“目標(biāo)為導(dǎo)向”下達任務(wù)，卻不指導(dǎo)和要求各銷售大區(qū)制定明確的銷售實施方案。由于銷售計劃缺乏明確的銷售策略、方案等配套措施，導(dǎo)致企業(yè)銷售目標(biāo)形同虛設(shè)，加之預(yù)算不確定，銷售計劃無法落實。

　　2.招選育留不健全。A公司招、選、育、留四個未形成管理閉環(huán)，具體來說如下：

　　（1）招是招聘的路徑、渠道。A公司只是靠人力資源部門去招人，招聘渠道單一，從行業(yè)網(wǎng)站上發(fā)布招聘信息，導(dǎo)致招聘效率非常低下。

　?。?）選是測評的方法。未從價值需求測評、崗位勝任力測評、文化匹配度測評以及專家組的深度面試等對應(yīng)聘者進行全面考量。由于入口關(guān)沒有把控好，招聘一位不匹配的員工，往往還未產(chǎn)生價值就離職。對于A公司來說，假設(shè)基本工資、培訓(xùn)、招聘等人力成本，人均超過1.5萬元以上，如果一年招聘10位不合格的員工，顯性損失就超過了15萬元，更別提因崗位缺失導(dǎo)致的隱性成本。然而，A公司招聘銷售人員時較隨意、憑感覺，看對眼了就招聘進來，導(dǎo)致缺乏形成有戰(zhàn)斗力的團隊。

　?。?）育是培訓(xùn)。多數(shù)銷售人員在經(jīng)過簡單培訓(xùn)后就直接進入市場，以非專業(yè)的身份與客戶接觸，讓員工在工作去悟，缺乏必要的實戰(zhàn)培訓(xùn)和團隊的傳、幫、帶，容易造成業(yè)務(wù)管理失控。加之沒有好的機制，新來的員工容易“自生自滅”。

　?。?）留是規(guī)避員工離職風(fēng)險。普華永道發(fā)布《2022全球職場調(diào)研中國內(nèi)地報告》顯示，銷售人員離職高峰期有這樣三個階段：①7天期限，有些新招的銷售人員在7天內(nèi)離職，主要原因是感覺工作氛圍不對。②30天期限，銷售人員在一月左右離職，大部分情況是感覺賺不到錢，或者感覺制度不合理導(dǎo)致的。③一年期限，銷售人員干了一年離職，多數(shù)是因為晉升看不到希望，或者對公司未來看不到希望，從公司發(fā)展前景、公司組織架構(gòu)上，沒有給銷售人員留有吸引力的晉升通道。對于不符合優(yōu)秀銷售人員特性的員工，或者老業(yè)務(wù)員工作意愿度降低，缺乏用績效評價體系進行優(yōu)勝劣汰。

　　3.監(jiān)督實施不到位。一分部署，九分落實。不落實，一切部署最終都會落空。執(zhí)行力太弱，主要有以下原因：（1）沒有標(biāo)準(zhǔn)。未像部隊管理一樣制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，做到“令行禁止”?；蛘咧贫嗽敿毜臉?biāo)準(zhǔn)，但過程管理不到位，找不到監(jiān)督的發(fā)力點，無法保證執(zhí)行不走樣。（2）員工能力有限，目標(biāo)變成了愿景，或者相信員工自覺性而不進行過程管控。過程無管控措施，70%的結(jié)果都是不理想的[18]。（3）溝通方式有問題，員工理解偏了。描述不清楚，標(biāo)準(zhǔn)不清晰，必然沒有好結(jié)果。（4）指令可靠性和持續(xù)性不足。有可能上級指令今天下達了，明天就要變動、可靠性不高，下級養(yǎng)成了要等等看再執(zhí)行的不良習(xí)慣。加之懲罰制度和措施不到位，缺乏過程監(jiān)控，導(dǎo)致沒有結(jié)果。（5）工作飽和度出現(xiàn)了問題。首先，員工非自愿“樂意干”，員工和企業(yè)之間的關(guān)系僅僅是“做生意”的利益關(guān)系，因為“生意”這層關(guān)系不能叫“團隊”，更應(yīng)該稱為“團伙”或“群體”。其次，缺乏有一個好的管控模式，無法讓員工的行為和企業(yè)的目標(biāo)捆綁在一起。

　　4.缺乏完善客戶信息管理。市場信息是企業(yè)決策的生命，業(yè)務(wù)員身處市場一線，最了解市場動向和需求特點、競爭對手的變化、客戶的要求，這些信息和每天工作內(nèi)容，業(yè)務(wù)員如能及時地反饋給公司，對決策將有著重大的意義。然而A公司對業(yè)務(wù)員在市場信息管理方面未形成有效機制，沒有建立起一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)報告體系，不能及時收集和反饋市場信息，最終導(dǎo)致公司和客戶之間的關(guān)系脫鉤，因而公司既無法快速調(diào)動客戶的購買熱情，也無法有效地控制銷售風(fēng)險。銷售是昨天的業(yè)績，而有效的市場信息能決定著公司明天的市場。倘若A公司能夠及時建立有效的市場信息管理體系，也不至于造成客戶流失，無法做大做強。另外，調(diào)查研究表明，業(yè)績不佳的銷售員手中擁有客戶數(shù)量少的原因，在于他們常犯有以下三個錯誤中的一個或幾個：（1）不知道潛在客戶在哪；（2）沒有分析客戶類別；（3）忽視開發(fā)潛在客戶。

　　參考文獻：<略>

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　　作者簡介

　　1.董  鵬（1980—)，男，漢族，陜西西安人，工商管理碩士，主要研究方向：銷售管理。

　　2.吳書爭（1997—)，男，漢族，安徽亳州人，工商管理碩士，主要研究方向：銷售管理。

　　3.王晨陽（1992—)，男，漢族，河南鄭州人，碩士，主要研究方向：戰(zhàn)略、組織與人力資源。

　　4.李海洋（1986—)，男，漢族，陜西咸陽人，工商管理碩士，主要研究方向：市場營銷。

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