本文基于組織、制度與流程以及銷售團隊管理等層面，對企業(yè)的銷售管理存在的問題進行深入研
究，并提供了全面的理論分析和實踐經驗，對企業(yè)內部銷售管理缺失提出有效參考方案。
文/董鵬吳書爭王晨陽李海洋
<接上期——>
四、銷售管理對策
在現(xiàn)代企業(yè)管理當中，銷售作為企業(yè)的龍頭，其戰(zhàn)斗力直接關系著企業(yè)的生死存亡。因此，為了企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，盡快擺脫不利局面，應盡快從銷售體制變革著手，最大限度調動銷售人員的積極性，使之保持一貫的戰(zhàn)斗力就顯得尤為重要。具體應從以下幾方面著手：
（一）組織層面
1.制定短中長期目標。要對市場銷售區(qū)域的產品策略、價格策略、推廣策略、服務客戶、團隊建設進行綜合規(guī)劃，使這些要素互相匹配，形成合力。制定發(fā)展戰(zhàn)略，要充分考慮行業(yè)趨勢、自身優(yōu)勢、外部競爭和客戶變化等因素。銷售目標的制定，我們從兩個方面來討論：一是，誰來制定年度銷售目標。銷售目標的制定者，一般有三種，第一種是上層直接決定，比如：上級公司直接下發(fā)年度銷售目標；第二種是領導讓下屬制定目標，最終匯總作為企業(yè)的年度目標；第三種是大家一起制定目標。這三種方式各有千秋，第一種模式，對上層領導的要求比較高，如果制定得比較準確，會對銷售工作有好的指導意義；如果制定得不準確，那就可能會有負面的效果；第二種模式，要求員工有比較好的自我管理意識，但對于不成熟的團隊，這種模式會有破壞性的后果；第三種模式，可以充分調動各方面的智慧，也可以平衡各方面的壓力，不足點是，如果高層管理者的能力不夠，不小心就會被團隊帶偏。所以，讓誰來制定目標，要根據(jù)企業(yè)的情況來選擇制定的模式。二是，如何制定企業(yè)的年度目標。我們在制定目標時，要把年度目標分為兩大部分，一個是主目標，另一個是配套性目標。什么是主目標呢？對一般企業(yè)來說，銷售額、利潤，這個是主目標；人才培養(yǎng)、新產品上市、渠道擴展，這個是配套性目標。如果我們只有主目標，沒有配套性目標，那么年度銷售目標是不全面的。
2.重新調整組織結構。組織架構設計有幾種，A種按銷售分：銷售總部→銷售1部＋銷售2部＋銷售N部；B種按區(qū)域分：銷售總部→銷售1區(qū)＋銷售2區(qū)＋銷售N區(qū)；C種按權限分：銷售總經理→大區(qū)銷售總監(jiān)→銷售經理→銷售主管→業(yè)務員＋跟單員。組織如何變革？依據(jù)公司實際情況去調整，要突出以銷售為龍頭，各部門配合協(xié)助實現(xiàn)營收，創(chuàng)造利潤最大化。各職能部門要敢于擔責、全力盡責，在統(tǒng)籌發(fā)展的過程中，不能簡單地把壓力積在市場和一線、把責任推給銷售，既要加強協(xié)調溝通，又要做好指導，搞好支撐服務。同時，崗位職責所具備的能力，包括三個模塊，即知識能力、業(yè)務能力和行為績效，這三個模塊要分開考核，每個模塊都有權重。
傳統(tǒng)模式的企業(yè)，是從研發(fā)到生產與品質，再到渠道，最后到終端客戶。但時代變化快，必須要逆向走，從客戶的需求出發(fā)，然后到渠道，再到生產與品質，最終至研發(fā)的升級。在銷售管理的變革中，新的組織框架，公司流程、制度、績效考核和崗位說明，必須是以客戶的需求為導向，對客戶負責。因此，崗位職責必須同時做相應調整，所有的流程必須體現(xiàn)出客戶服務功能，以結果導向把客戶的問題解決好。
面對競爭加劇且具不確定性越發(fā)突出的未來，需要科學、準確地確定職位職責，從技術、組織、機制等角度形成立體的解決方案。這里提幾條原則性的建議：第一，以戰(zhàn)略任務實現(xiàn)和業(yè)務發(fā)展為中心，滿足企業(yè)價值創(chuàng)造活動對人員數(shù)量、結構、質量的要求。從細顆粒度的流程關鍵節(jié)點所對應的職位出發(fā)，精細化地厘定職位要求、工作內容以及工作量等，結合員工素質，準確地確定編制。實現(xiàn)“因崗設人”需要分兩步：第一步，根據(jù)事情的結構和邏輯設計組織結構；第二步，將具體的人員配置到組織結構中去，使之與最小的組織單元職位對接。第二，處理好企業(yè)內部人員的工作效率。例如，銷售部門所有人員都在跑業(yè)務，包括總監(jiān)在內。而跑業(yè)務產生的信息，應該讓軟件工具去解決。只有先進的工具，才能保證員工是否按照標準和流程去做事，而且要對做事的過程有詳細的記錄。第三，在經營管理實踐中積累數(shù)據(jù)，形成標準，作為人員編制制定時的參考、尺度和依據(jù)，如銷售系統(tǒng)的人均銷量、結款金額等。推而廣之，整個企業(yè)的人均收入、人均利潤等指標，也是人員編制的重要參考。第四，依靠企業(yè)內部專家的經驗和對業(yè)務趨勢的把握，高效、準確地確定編制。不能唯量化是從，也不必追求過度復雜的數(shù)據(jù)模型。
（二）制度層面
1.規(guī)范化管理銷售隊伍。完善的制度是優(yōu)秀銷售團隊的“行動力”保障，是銷售管理的基礎，因此企業(yè)或組織必須制定一套高效、系統(tǒng)、完善的制度，只有銷售管理制度化才能保證企業(yè)在市場環(huán)境的高效運轉。要使企業(yè)實現(xiàn)從“人治”到“法治”的轉變，除了要有法可依之外還遠遠不夠。還必須通過培訓、學習等“普法”活動對新制度和紀律進行宣貫，讓大家知道“規(guī)矩”的內容及對企業(yè)和自身的益處。還有的銷售人員積累了一定的客戶資源就以此為籌碼要挾老板，甚至將客戶資源帶跑，這些都需要在流程和制度設計上去控制和規(guī)避。
規(guī)范銷售隊伍管理應著重抓好一下幾個方面：一是建立激勵機制和約束機制。它們的共同目標是調動人的積極性，并在組織規(guī)范內，完成組織目標的同時達成個人目標。因此，我們要抓住激勵機制的主要目標與不斷滿足銷售人員需求緊密掛鉤，完善工資福利等物質激勵辦法和休假旅游等精神激勵相結合的激勵措施。同時，以制度規(guī)范銷售人員行為，盡可能把目標、責任、義務、工作規(guī)范與約束辦法細化到每個崗位，制訂銷售人員職業(yè)道德行為規(guī)范和績效考核管理辦法等規(guī)章制度，從而使個人利益與企業(yè)利益緊密地聯(lián)結在一起，激發(fā)銷售人員的主動性和事業(yè)心，創(chuàng)造性地開展工作；二是建立競爭淘汰機制，以此保持人才合理流動。保持銷售團隊的活力，建立健全銷售人員的準入與辭退機制。三是在團隊的發(fā)展過程中，一般對銷售人員評價，須針對不同人員分別采用不同的做法：人崗匹配、人盡其才。四是銷售團隊負責人的領導能力、帶團隊作戰(zhàn)能力，要求管理層持續(xù)學習成長。
2高激勵建設人才通道。在銷售隊伍建設中，逐步建立并完善符合市場要求的激勵機制、淘汰機制、選拔機制和約束機制，是用好銷售人員的根本保證。當然，薪酬設計是公司的靈魂，是公司打開員工內心世界的一把鑰匙。我們在職位設定的時候，需賦予了一個員工與管理級別同等薪水的工資，即為每一個職位按價值定等級，這為那些只想成為高級銷售人員而不是主管的員工提供了一條晉升的職業(yè)道路。資深銷售人員實施高績效導向的薪酬政策，強化增量銷售額的激勵，輔以新銷售人員培養(yǎng)獎勵；新銷售人員在2年的成長期內，均衡基礎薪酬和績效薪酬，側重銷售成長的引導，成長期過后，轉向資深銷售人員薪酬考核的要求。另外，對于銷售人員的提點可采取金銀銅牌的方式，金牌一個月假設做100萬元業(yè)績，可以提10個點；銀牌做50萬元業(yè)績，可以提5個點；銅牌做10萬元業(yè)績，可以提2個點，而且本月的提成百分點是由上月銷售業(yè)績對應的百分點來確定的。銷售員在提成高的激勵下一定會全力以赴。所以在這種機制體系里面，無形中培養(yǎng)了我們一種超強的結果思維和目標感。
3.定目標完善考核機制。整體的考核設計還需從以下幾個維度考量：①為什么考？②考核指標如何選??？③誰來考？④考核如何與薪酬、晉升掛鉤？⑤考核工具怎么落地？通過對這些問題的理解，才能系統(tǒng)性的設計出考核的方案。按公司管理的邏輯，要先制定公司總目標，然后再向下分解至各個部門、各個崗位，并且要用薪酬、考核、晉升等有效管理機制進行捆綁，通過總目標的分解，形成各個崗位的考核指標。銷售團隊考核的關鍵指標要考慮到潛在客戶成交數(shù)量、老客戶流失率、老客戶轉介紹數(shù)、回款、客戶信息備案等。同時，新市場開拓獎勵與老市場的管理與維護，在業(yè)務性質及考核指標上要分別對待，如設置市場部開拓新市場，重點做增量工作；設置銷售部，側重于老市場的維護，重點做存量工作；或者根據(jù)不同的時期或時間階段為銷售團隊制定不同的內容工作任務。
同時要根據(jù)公司總體目標的推進與調整情況，適時或滾動式調整銷售團隊的任務與考核指標。如旺季時，考核指標偏重于宣傳、推廣、促銷、終端渠道的建設與維護，淡季時考核指標偏重于市場營銷策略的調研、策劃、區(qū)域招商、團隊建設、流程優(yōu)化、培訓與學習等。在這過程中，首先應重新審視各項關鍵指標及指標值、完成情況，評價其對總體目標的影響度、關聯(lián)度，并及時調整指標項或指標值，從而構建與戰(zhàn)略目標相符合的科學指標體系。其次，在整個績效管理中，績效考核只是其中一環(huán)，還包括了績效分析、績效面談、績效輔導等，要建立起績效管理全流程，每個環(huán)節(jié)的責任人要具備對應的能力，才能做好執(zhí)行與控制，對員工起到有效監(jiān)督、評價和激勵的作用。
4.戰(zhàn)略性重構優(yōu)化流程。在流程上設計提升狀態(tài)的管理環(huán)節(jié)，團隊經常做流程、技能、工具的會議復盤總結，才能應對市場的需求變化。同時要不斷完善流程，如初訪流程、項目信息收集流程、需求分析流程、技術交流流程、商務突破流程和客訴管理流程等。企業(yè)流程體系的建設需遵循五個理念：第一，萬丈高樓平地起。既有遠大的目標，又有堅定、持續(xù)的動作；腳踏實地，打好基礎，動態(tài)迭代和提升。第二，結構產生能量。應將體系的各個模塊，通過有效的結構形成整體，使之產生系統(tǒng)功能。第三，既見森林，又見樹木。既有整體的框架，又有關鍵問題的解決方法。第四，讓一切流動起來。體系內部的結構、流程并不固化，而是開放和彈性的；各部分、各模塊可以靈活組合以及多方面鏈接。第五，復雜性須簡化。不能將體系和復雜聯(lián)系在一起。在某種程度上體系的構建恰恰是為了減少組織內部復雜性，簡化管理關系，廓清低效行為，使組織運行更加順暢、快捷。好的體系，可以讓管理者更輕松，可以提增組織能量形成合力且使之作用于外部市場。
（三）銷售團隊管理層面
1.健全團隊賦能機制。企業(yè)建立銷售隊伍時，基本上都有如下的流程：招聘→試用→培訓→設定目標→實戰(zhàn)檢驗。第一，嚴把入口關。招聘，要從員工的“知識才干、能力經驗、技能素質、崗位匹配度”四個維度去考察員工，從更細節(jié)的角度去觀察員工的性格和行為舉止。當然，銷售團隊的穩(wěn)定高效性，須采取高底薪高提成或高底薪低提成方式，這樣才能把優(yōu)秀的人才招聘進來。第二，定向人才引進，引入“能人機制”。通過管理層空降兵、銷售層特種兵并行的同時強化團隊配合，助力目標達成。第三，提升員工能力。主要有三種途徑：一是培訓。包括崗前培訓、在崗培訓以及晉升培訓。崗前培訓主要是員工上崗之前針對崗位技能、組織文化及制度的必要培訓；在崗培訓指的是依據(jù)崗位需求，主要是提升崗位技能培訓；晉升培訓指的是員工已經非常熟練崗位技能，準備作為后備干部進行提升前的培訓。銷售團隊往往講究快進快出，快速打造一支能“打勝仗”的銷售“正規(guī)軍”，能“召之即來，來之能戰(zhàn)”。二是指導。主要指上一級管理者對下屬工作進行具體的指導和幫助。三是輪崗。使員工在不同的崗位間進行輪換工作，以便其掌握更多的技術性專業(yè)知識技能。在市場競爭不斷縱深發(fā)展的今天，產品的“同質化”程度越來越高，服務在銷售中所起的作用越來越大，企業(yè)應變市場變化的動作也必須越來越靈敏。因此，通過銷售團隊執(zhí)行力的提高著重抓好以下幾個方面的培訓：忠誠度培訓、基本素質培訓、銷售技巧培訓和利益溝通培訓等，其中忠誠度培訓是前提，基本素質培訓是基礎，銷售技巧和利益溝通培訓是提高。四是打造高效人才培養(yǎng)體系。人才的成長相當于一家企業(yè)的造血功能，一家培養(yǎng)體系很好的公司往往不缺能力強的員工，而一家人才培養(yǎng)體系不健全的公司，往往員工綜合能力偏弱。在企業(yè)層面，通過銷售人員培訓活動，能夠保持與客戶形成良好的互動，便于向客戶提供更多的產品和服務，增加銷售額。在ToC端客戶層面，能夠從訓練有素的銷售人員那里獲得更好的售前、售中、售后服務的信息，能使客戶夠買得放心、用得安心。對于受訓的銷售人員來講，按照馬斯洛需求理論來說，自身的素質提高了，能夠銷售更多的產品，在獲得工作上的安全感的同時，也取得高收入回報，進而體現(xiàn)自身價值，提高對企業(yè)的忠誠度，激發(fā)銷售活力。所以要依據(jù)銷售人員的特點，有針對性的基于心態(tài)、產品、意識、素質、文化和能力提升等方面，來關注其個人發(fā)展的需求，并實時根據(jù)市場形勢和產品差異性及時調整培訓的方向，以確保培訓的針對性和正確性。
2.提升戰(zhàn)略解碼和執(zhí)行能力。戰(zhàn)略方向與堅定的執(zhí)行是企業(yè)經營成功的關鍵，即戰(zhàn)略定力。企業(yè)經營要想成功，戰(zhàn)略與執(zhí)行力缺一不可。然而，大部分企業(yè)的流程執(zhí)行率不到50%，普遍只有20%左右，甚至更低[18]。根據(jù)2021《中國民營企業(yè)發(fā)展報告》顯示，中國民營企業(yè)的平均壽命只有2.9年，所調查的200家企業(yè)中90%失敗的原因在于戰(zhàn)略不清楚，因此要正確把握戰(zhàn)略解碼和執(zhí)行力之間的關系。嚴謹周密、標準化、精細化和極具可操作性的戰(zhàn)略解碼的執(zhí)行方案，緊扣公司的銷售計劃，明確A公司的銷售目標和業(yè)務人員的年季度周工作目標和每日行動計劃，然而嚴格的執(zhí)行和控制才是完成計劃的最終保障。A公司通過銷售計劃執(zhí)行監(jiān)控指標的制定和日常銷售報表的統(tǒng)計匯報，強調計劃的剛性約束，及時反饋信息給包括管理層在內的所有銷售人員，并動態(tài)調整銷售計劃和策略，實現(xiàn)了計劃執(zhí)行的全過程控制。在執(zhí)行層上，一是完善銷售流程。銷售流程為了達成銷售目標而采取的一連串、明確可復制的步驟、方法和工具。它可以使組織大概率的達成銷售業(yè)績，糾正個人和團隊的銷售缺陷，為所有參與銷售的人員提供“共同的語言”。二是夯實銷售行動過程管理。其核心內容是圍繞銷售工作的主目標，管理和監(jiān)控業(yè)務員的行動，使工作集中在有價值的項目上。
3.強化信息收集能力。信息收集能力是要求銷售人員主動地尋找有關產品、客戶、潛在客戶、客戶需求與競爭對手的信息。第一，完善客戶信息，建立資料庫。在交易信息上做好對訂單、退貨、投訴和服務咨詢的管理，還要對顧客購買產品的喜好、心理、頻率和數(shù)量等進行分析和整理；第二，詳細劃分，進行分組；第三，遵循“二八定律”，對合作客戶進行價值分類；第四，維護客戶要懂得合理分配時間；第五，一定要主動聯(lián)系客戶；第六，維護客戶，及時總結寫報告?？蛻魝€人信息收集，不是一蹴而就的事情，是需要長期投入動態(tài)更新，研究分析的工作，而收集市場信息包括以下幾點：
（1）組織信息，主要包括企業(yè)名稱，地址，電話，法人代表，股東，公司規(guī)模，納稅情況，信用情況等。
（2）個人信息，我們面對的客戶是獨立的個體，個人利益與組織利益是分開的。對客戶要進行“個體”研究，而不能等同于組織，更不能覺得組織訴求就是個人訴求。因此個人信息的收集，要具體詳細，主要從以下6個要素來進行收集：①個人的基礎信息：姓名，性別，聯(lián)系方式等，并注明角色（牽線人、影響者和決策者）。②個人的興趣愛好。為“投其所好”創(chuàng)立基礎。③個人社會關系?？蛻舻耐隆⑼瑢W、朋友、老師、戰(zhàn)友等，都是我們處理好客戶關系可以借力的第三方。④個人家庭情況。包括婚姻情況，子女情況，父母情況。從家庭情況中挖掘客戶的需求，為“不等價交易”打下基礎。⑤個人的工作狀態(tài)和個人的目標。關注與采購無關的客戶信息，包括人生目標和職業(yè)目標，圍繞客戶個人的目標，也是能挖掘出可以做“不等價交易”的。比如客戶想考研究生，通過你的關系，讓他順利通過復試，客戶則給予權限范圍內相應的幫助。⑥當前的困難：每個人都會遇到困難。如能及時“雪中送炭”，客戶就再也難以忘記了，最終形成了良好的私人關系。
4.提升復盤能力。優(yōu)秀的銷售人員，通常能通過“信息收集及分析、客戶篩選、制定拜訪計劃、接近、判斷、說服、促成、成交”等流程步驟出色地完成銷售工作。而在細節(jié)上，要常態(tài)化堅持跟蹤改善效果，一是經營負責人做月度經營情況匯報：包括但不限于當月收入情況、當月成本與支出、應收與應付情況、盈虧分析；二是針對月度經營情況做分析與討論：包括月度目標完成情況；三是針對當前情況討論未來的策略：即基于當前最緊急情況，重要的是需要解決什么；四是對解決措施，要落實和跟蹤；五是做下月重要工作規(guī)劃：確定月度工作的整體目標、月度重點工作計劃、具體安排與分工、與會者在備忘錄上簽字確認等。
5.提升服務關系能力。首先，關系建立包括與對方建立友好關系，建立廣泛的人際網絡和維系良好的業(yè)務關系，并獲得客戶充分信賴?？蛻糍徺I我們的產品有三個維度“人、產品和服務”。一個好的銷售員就像一束光，能為團隊注入靈魂和力量，也能獲取“人心紅利”。其次，介紹產品的賣點；最后，是介紹服務。我們要關注客戶的“顯性、隱性和無形的需求”。例如，我們去拜訪客戶，除了要了解客戶需求、簽訂合同之外，另外一個重要的信息為聯(lián)系人和聯(lián)系人的信息，也是我們重點需要收集的，而且每次拜訪回來后，要及時完善相關人的信息，從而構建一張決策圖譜。從這張圖譜中，找到真正的決策“大腦”和采購的影響者。
企業(yè)需要柔性的經營能力，必須從方方面面接觸客戶，并與客戶互動，讓客戶能夠在體驗中，表達自己的需求，使得企業(yè)能與顧客結為一體。據(jù)福雷斯特研究公司發(fā)布的《全球營銷服務報告2021》顯示，通過將交叉銷售和上游銷售能力整合到服務中心，將會額外獲取不低于10%的收益。因此提高銷售能力和高質量的服務，可以在保持運營成本的基礎上開拓新的收益創(chuàng)造機會。顧客服務意識的本質是發(fā)現(xiàn)顧客的實際需求和需要解決的問題，了解他們所需要的產品和服務，為滿足顧客的需求做出更多的努力。因此通過傾聽客戶反饋，發(fā)現(xiàn)客戶需求，才能有效的控制客戶滿意度，從而獲取長期收益。
6.培育銷售創(chuàng)新能力。銷售方法需要創(chuàng)新和創(chuàng)新思維，通過不同的方法和不同層次的推廣發(fā)展客戶。留住買家通過產品服務、情感文化等培養(yǎng)顧客忠誠度。通過改善隱形服務、自助服務、簡化流程等服務提高顧客滿意度，最終促進產品的銷售，以及銷售額和利潤的增加。此外，通過“創(chuàng)新管理+資源整合”的新型模式與渠道商和供應商一起形成共同利益市場，是一種“深層次”合作方式。雙方共同開拓市場，分擔財務成本，共同獲利。這種資源整合將會給雙方帶來互惠的同時，與渠道商利益捆綁在一起，實現(xiàn)業(yè)務、產品、服務深度融合，達到強能力、聚合力、激活力的目標。
五、結束語
銷售管理需要打通道法術器四個層面，“道”是價值觀，“道以明向”，是幫助客戶解決實際問題；法是事業(yè)觀，“法以立本，是對產品特點和賣點能嫻熟掌握，讓更多的人愿意使用我們的產品；“術”是做事觀，“術以立策”，用科學管理手段讓團隊銷售人員成為銷售專家；“器”是服務觀，“器以成事”，我們要更好的服務客戶并用好我們的產品。從管理層面看企業(yè)存在的問題，管理入口在“激勵、賦能和管控”。通過制度體系、流程體系、人才體系、執(zhí)行體系和工具體系，建立起立體式的銷售管理模式。銷售管理體系的設計要真正滿足實用性、科學性、合理性并非一朝一夕之事，還需要企業(yè)在實踐工作過程中不斷積累、不斷修正，對標行業(yè)標桿企業(yè)，找出銷售管理的短板不足，結合自身的行業(yè)特征及發(fā)展戰(zhàn)略，對銷售管理、機制進行動態(tài)的完善與調整，進而激發(fā)銷售人員干勁，提振銷售隊伍士氣，促進其銷售能力與業(yè)績的提升，以實現(xiàn)公司銷售管理的最終目標。銷售過程管理要想達到預期效果，需要“創(chuàng)新思路+方法+工具”，夯實銷售基礎助力企業(yè)提質轉型，要根據(jù)企業(yè)自身特點結合市場趨勢，把企業(yè)的內功練扎實，著力提升銷售管理能力，提高銷售運營效率，進一步增強市場競爭力。只有解決企業(yè)瓶頸問題，銷售過程管理才能更加有效，才能在經營管理重心轉變過程中，推動公司可持續(xù)發(fā)展，助力企業(yè)高質量發(fā)展、高價值運營。
參考文獻：<略>
<注：本文連載完！>
作者簡介
1.董鵬（1980—)，男，漢族，陜西西安人，工商管理碩士，主要研究方向：銷售管理。
2.吳書爭（1997—)，男，漢族，安徽亳州人，工商管理碩士，主要研究方向：銷售管理。
3.王晨陽（1992—)，男，漢族，河南鄭州人，碩士，主要研究方向：戰(zhàn)略、組織與人力資源。
4.李海洋（1986—)，男，漢族，陜西咸陽人，工商管理碩士，主要研究方向：市場營銷。
來源：本站原創(chuàng)
本文基于組織、制度與流程以及銷售團隊管理等層面，對企業(yè)的銷售管理存在的問題進行深入研
究，并提供了全面的理論分析和實踐經驗，對企業(yè)內部銷售管理缺失提出有效參考方案。
文/董鵬吳書爭王晨陽李海洋
<接上期——>
四、銷售管理對策
在現(xiàn)代企業(yè)管理當中，銷售作為企業(yè)的龍頭，其戰(zhàn)斗力直接關系著企業(yè)的生死存亡。因此，為了企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，盡快擺脫不利局面，應盡快從銷售體制變革著手，最大限度調動銷售人員的積極性，使之保持一貫的戰(zhàn)斗力就顯得尤為重要。具體應從以下幾方面著手：
（一）組織層面
1.制定短中長期目標。要對市場銷售區(qū)域的產品策略、價格策略、推廣策略、服務客戶、團隊建設進行綜合規(guī)劃，使這些要素互相匹配，形成合力。制定發(fā)展戰(zhàn)略，要充分考慮行業(yè)趨勢、自身優(yōu)勢、外部競爭和客戶變化等因素。銷售目標的制定，我們從兩個方面來討論：一是，誰來制定年度銷售目標。銷售目標的制定者，一般有三種，第一種是上層直接決定，比如：上級公司直接下發(fā)年度銷售目標；第二種是領導讓下屬制定目標，最終匯總作為企業(yè)的年度目標；第三種是大家一起制定目標。這三種方式各有千秋，第一種模式，對上層領導的要求比較高，如果制定得比較準確，會對銷售工作有好的指導意義；如果制定得不準確，那就可能會有負面的效果；第二種模式，要求員工有比較好的自我管理意識，但對于不成熟的團隊，這種模式會有破壞性的后果；第三種模式，可以充分調動各方面的智慧，也可以平衡各方面的壓力，不足點是，如果高層管理者的能力不夠，不小心就會被團隊帶偏。所以，讓誰來制定目標，要根據(jù)企業(yè)的情況來選擇制定的模式。二是，如何制定企業(yè)的年度目標。我們在制定目標時，要把年度目標分為兩大部分，一個是主目標，另一個是配套性目標。什么是主目標呢？對一般企業(yè)來說，銷售額、利潤，這個是主目標；人才培養(yǎng)、新產品上市、渠道擴展，這個是配套性目標。如果我們只有主目標，沒有配套性目標，那么年度銷售目標是不全面的。
2.重新調整組織結構。組織架構設計有幾種，A種按銷售分：銷售總部→銷售1部＋銷售2部＋銷售N部；B種按區(qū)域分：銷售總部→銷售1區(qū)＋銷售2區(qū)＋銷售N區(qū)；C種按權限分：銷售總經理→大區(qū)銷售總監(jiān)→銷售經理→銷售主管→業(yè)務員＋跟單員。組織如何變革？依據(jù)公司實際情況去調整，要突出以銷售為龍頭，各部門配合協(xié)助實現(xiàn)營收，創(chuàng)造利潤最大化。各職能部門要敢于擔責、全力盡責，在統(tǒng)籌發(fā)展的過程中，不能簡單地把壓力積在市場和一線、把責任推給銷售，既要加強協(xié)調溝通，又要做好指導，搞好支撐服務。同時，崗位職責所具備的能力，包括三個模塊，即知識能力、業(yè)務能力和行為績效，這三個模塊要分開考核，每個模塊都有權重。
傳統(tǒng)模式的企業(yè)，是從研發(fā)到生產與品質，再到渠道，最后到終端客戶。但時代變化快，必須要逆向走，從客戶的需求出發(fā)，然后到渠道，再到生產與品質，最終至研發(fā)的升級。在銷售管理的變革中，新的組織框架，公司流程、制度、績效考核和崗位說明，必須是以客戶的需求為導向，對客戶負責。因此，崗位職責必須同時做相應調整，所有的流程必須體現(xiàn)出客戶服務功能，以結果導向把客戶的問題解決好。
面對競爭加劇且具不確定性越發(fā)突出的未來，需要科學、準確地確定職位職責，從技術、組織、機制等角度形成立體的解決方案。這里提幾條原則性的建議：第一，以戰(zhàn)略任務實現(xiàn)和業(yè)務發(fā)展為中心，滿足企業(yè)價值創(chuàng)造活動對人員數(shù)量、結構、質量的要求。從細顆粒度的流程關鍵節(jié)點所對應的職位出發(fā)，精細化地厘定職位要求、工作內容以及工作量等，結合員工素質，準確地確定編制。實現(xiàn)“因崗設人”需要分兩步：第一步，根據(jù)事情的結構和邏輯設計組織結構；第二步，將具體的人員配置到組織結構中去，使之與最小的組織單元職位對接。第二，處理好企業(yè)內部人員的工作效率。例如，銷售部門所有人員都在跑業(yè)務，包括總監(jiān)在內。而跑業(yè)務產生的信息，應該讓軟件工具去解決。只有先進的工具，才能保證員工是否按照標準和流程去做事，而且要對做事的過程有詳細的記錄。第三，在經營管理實踐中積累數(shù)據(jù)，形成標準，作為人員編制制定時的參考、尺度和依據(jù)，如銷售系統(tǒng)的人均銷量、結款金額等。推而廣之，整個企業(yè)的人均收入、人均利潤等指標，也是人員編制的重要參考。第四，依靠企業(yè)內部專家的經驗和對業(yè)務趨勢的把握，高效、準確地確定編制。不能唯量化是從，也不必追求過度復雜的數(shù)據(jù)模型。
（二）制度層面
1.規(guī)范化管理銷售隊伍。完善的制度是優(yōu)秀銷售團隊的“行動力”保障，是銷售管理的基礎，因此企業(yè)或組織必須制定一套高效、系統(tǒng)、完善的制度，只有銷售管理制度化才能保證企業(yè)在市場環(huán)境的高效運轉。要使企業(yè)實現(xiàn)從“人治”到“法治”的轉變，除了要有法可依之外還遠遠不夠。還必須通過培訓、學習等“普法”活動對新制度和紀律進行宣貫，讓大家知道“規(guī)矩”的內容及對企業(yè)和自身的益處。還有的銷售人員積累了一定的客戶資源就以此為籌碼要挾老板，甚至將客戶資源帶跑，這些都需要在流程和制度設計上去控制和規(guī)避。
規(guī)范銷售隊伍管理應著重抓好一下幾個方面：一是建立激勵機制和約束機制。它們的共同目標是調動人的積極性，并在組織規(guī)范內，完成組織目標的同時達成個人目標。因此，我們要抓住激勵機制的主要目標與不斷滿足銷售人員需求緊密掛鉤，完善工資福利等物質激勵辦法和休假旅游等精神激勵相結合的激勵措施。同時，以制度規(guī)范銷售人員行為，盡可能把目標、責任、義務、工作規(guī)范與約束辦法細化到每個崗位，制訂銷售人員職業(yè)道德行為規(guī)范和績效考核管理辦法等規(guī)章制度，從而使個人利益與企業(yè)利益緊密地聯(lián)結在一起，激發(fā)銷售人員的主動性和事業(yè)心，創(chuàng)造性地開展工作；二是建立競爭淘汰機制，以此保持人才合理流動。保持銷售團隊的活力，建立健全銷售人員的準入與辭退機制。三是在團隊的發(fā)展過程中，一般對銷售人員評價，須針對不同人員分別采用不同的做法：人崗匹配、人盡其才。四是銷售團隊負責人的領導能力、帶團隊作戰(zhàn)能力，要求管理層持續(xù)學習成長。
2高激勵建設人才通道。在銷售隊伍建設中，逐步建立并完善符合市場要求的激勵機制、淘汰機制、選拔機制和約束機制，是用好銷售人員的根本保證。當然，薪酬設計是公司的靈魂，是公司打開員工內心世界的一把鑰匙。我們在職位設定的時候，需賦予了一個員工與管理級別同等薪水的工資，即為每一個職位按價值定等級，這為那些只想成為高級銷售人員而不是主管的員工提供了一條晉升的職業(yè)道路。資深銷售人員實施高績效導向的薪酬政策，強化增量銷售額的激勵，輔以新銷售人員培養(yǎng)獎勵；新銷售人員在2年的成長期內，均衡基礎薪酬和績效薪酬，側重銷售成長的引導，成長期過后，轉向資深銷售人員薪酬考核的要求。另外，對于銷售人員的提點可采取金銀銅牌的方式，金牌一個月假設做100萬元業(yè)績，可以提10個點；銀牌做50萬元業(yè)績，可以提5個點；銅牌做10萬元業(yè)績，可以提2個點，而且本月的提成百分點是由上月銷售業(yè)績對應的百分點來確定的。銷售員在提成高的激勵下一定會全力以赴。所以在這種機制體系里面，無形中培養(yǎng)了我們一種超強的結果思維和目標感。
3.定目標完善考核機制。整體的考核設計還需從以下幾個維度考量：①為什么考？②考核指標如何選??？③誰來考？④考核如何與薪酬、晉升掛鉤？⑤考核工具怎么落地？通過對這些問題的理解，才能系統(tǒng)性的設計出考核的方案。按公司管理的邏輯，要先制定公司總目標，然后再向下分解至各個部門、各個崗位，并且要用薪酬、考核、晉升等有效管理機制進行捆綁，通過總目標的分解，形成各個崗位的考核指標。銷售團隊考核的關鍵指標要考慮到潛在客戶成交數(shù)量、老客戶流失率、老客戶轉介紹數(shù)、回款、客戶信息備案等。同時，新市場開拓獎勵與老市場的管理與維護，在業(yè)務性質及考核指標上要分別對待，如設置市場部開拓新市場，重點做增量工作；設置銷售部，側重于老市場的維護，重點做存量工作；或者根據(jù)不同的時期或時間階段為銷售團隊制定不同的內容工作任務。
同時要根據(jù)公司總體目標的推進與調整情況，適時或滾動式調整銷售團隊的任務與考核指標。如旺季時，考核指標偏重于宣傳、推廣、促銷、終端渠道的建設與維護，淡季時考核指標偏重于市場營銷策略的調研、策劃、區(qū)域招商、團隊建設、流程優(yōu)化、培訓與學習等。在這過程中，首先應重新審視各項關鍵指標及指標值、完成情況，評價其對總體目標的影響度、關聯(lián)度，并及時調整指標項或指標值，從而構建與戰(zhàn)略目標相符合的科學指標體系。其次，在整個績效管理中，績效考核只是其中一環(huán)，還包括了績效分析、績效面談、績效輔導等，要建立起績效管理全流程，每個環(huán)節(jié)的責任人要具備對應的能力，才能做好執(zhí)行與控制，對員工起到有效監(jiān)督、評價和激勵的作用。
4.戰(zhàn)略性重構優(yōu)化流程。在流程上設計提升狀態(tài)的管理環(huán)節(jié)，團隊經常做流程、技能、工具的會議復盤總結，才能應對市場的需求變化。同時要不斷完善流程，如初訪流程、項目信息收集流程、需求分析流程、技術交流流程、商務突破流程和客訴管理流程等。企業(yè)流程體系的建設需遵循五個理念：第一，萬丈高樓平地起。既有遠大的目標，又有堅定、持續(xù)的動作；腳踏實地，打好基礎，動態(tài)迭代和提升。第二，結構產生能量。應將體系的各個模塊，通過有效的結構形成整體，使之產生系統(tǒng)功能。第三，既見森林，又見樹木。既有整體的框架，又有關鍵問題的解決方法。第四，讓一切流動起來。體系內部的結構、流程并不固化，而是開放和彈性的；各部分、各模塊可以靈活組合以及多方面鏈接。第五，復雜性須簡化。不能將體系和復雜聯(lián)系在一起。在某種程度上體系的構建恰恰是為了減少組織內部復雜性，簡化管理關系，廓清低效行為，使組織運行更加順暢、快捷。好的體系，可以讓管理者更輕松，可以提增組織能量形成合力且使之作用于外部市場。
（三）銷售團隊管理層面
1.健全團隊賦能機制。企業(yè)建立銷售隊伍時，基本上都有如下的流程：招聘→試用→培訓→設定目標→實戰(zhàn)檢驗。第一，嚴把入口關。招聘，要從員工的“知識才干、能力經驗、技能素質、崗位匹配度”四個維度去考察員工，從更細節(jié)的角度去觀察員工的性格和行為舉止。當然，銷售團隊的穩(wěn)定高效性，須采取高底薪高提成或高底薪低提成方式，這樣才能把優(yōu)秀的人才招聘進來。第二，定向人才引進，引入“能人機制”。通過管理層空降兵、銷售層特種兵并行的同時強化團隊配合，助力目標達成。第三，提升員工能力。主要有三種途徑：一是培訓。包括崗前培訓、在崗培訓以及晉升培訓。崗前培訓主要是員工上崗之前針對崗位技能、組織文化及制度的必要培訓；在崗培訓指的是依據(jù)崗位需求，主要是提升崗位技能培訓；晉升培訓指的是員工已經非常熟練崗位技能，準備作為后備干部進行提升前的培訓。銷售團隊往往講究快進快出，快速打造一支能“打勝仗”的銷售“正規(guī)軍”，能“召之即來，來之能戰(zhàn)”。二是指導。主要指上一級管理者對下屬工作進行具體的指導和幫助。三是輪崗。使員工在不同的崗位間進行輪換工作，以便其掌握更多的技術性專業(yè)知識技能。在市場競爭不斷縱深發(fā)展的今天，產品的“同質化”程度越來越高，服務在銷售中所起的作用越來越大，企業(yè)應變市場變化的動作也必須越來越靈敏。因此，通過銷售團隊執(zhí)行力的提高著重抓好以下幾個方面的培訓：忠誠度培訓、基本素質培訓、銷售技巧培訓和利益溝通培訓等，其中忠誠度培訓是前提，基本素質培訓是基礎，銷售技巧和利益溝通培訓是提高。四是打造高效人才培養(yǎng)體系。人才的成長相當于一家企業(yè)的造血功能，一家培養(yǎng)體系很好的公司往往不缺能力強的員工，而一家人才培養(yǎng)體系不健全的公司，往往員工綜合能力偏弱。在企業(yè)層面，通過銷售人員培訓活動，能夠保持與客戶形成良好的互動，便于向客戶提供更多的產品和服務，增加銷售額。在ToC端客戶層面，能夠從訓練有素的銷售人員那里獲得更好的售前、售中、售后服務的信息，能使客戶夠買得放心、用得安心。對于受訓的銷售人員來講，按照馬斯洛需求理論來說，自身的素質提高了，能夠銷售更多的產品，在獲得工作上的安全感的同時，也取得高收入回報，進而體現(xiàn)自身價值，提高對企業(yè)的忠誠度，激發(fā)銷售活力。所以要依據(jù)銷售人員的特點，有針對性的基于心態(tài)、產品、意識、素質、文化和能力提升等方面，來關注其個人發(fā)展的需求，并實時根據(jù)市場形勢和產品差異性及時調整培訓的方向，以確保培訓的針對性和正確性。
2.提升戰(zhàn)略解碼和執(zhí)行能力。戰(zhàn)略方向與堅定的執(zhí)行是企業(yè)經營成功的關鍵，即戰(zhàn)略定力。企業(yè)經營要想成功，戰(zhàn)略與執(zhí)行力缺一不可。然而，大部分企業(yè)的流程執(zhí)行率不到50%，普遍只有20%左右，甚至更低[18]。根據(jù)2021《中國民營企業(yè)發(fā)展報告》顯示，中國民營企業(yè)的平均壽命只有2.9年，所調查的200家企業(yè)中90%失敗的原因在于戰(zhàn)略不清楚，因此要正確把握戰(zhàn)略解碼和執(zhí)行力之間的關系。嚴謹周密、標準化、精細化和極具可操作性的戰(zhàn)略解碼的執(zhí)行方案，緊扣公司的銷售計劃，明確A公司的銷售目標和業(yè)務人員的年季度周工作目標和每日行動計劃，然而嚴格的執(zhí)行和控制才是完成計劃的最終保障。A公司通過銷售計劃執(zhí)行監(jiān)控指標的制定和日常銷售報表的統(tǒng)計匯報，強調計劃的剛性約束，及時反饋信息給包括管理層在內的所有銷售人員，并動態(tài)調整銷售計劃和策略，實現(xiàn)了計劃執(zhí)行的全過程控制。在執(zhí)行層上，一是完善銷售流程。銷售流程為了達成銷售目標而采取的一連串、明確可復制的步驟、方法和工具。它可以使組織大概率的達成銷售業(yè)績，糾正個人和團隊的銷售缺陷，為所有參與銷售的人員提供“共同的語言”。二是夯實銷售行動過程管理。其核心內容是圍繞銷售工作的主目標，管理和監(jiān)控業(yè)務員的行動，使工作集中在有價值的項目上。
3.強化信息收集能力。信息收集能力是要求銷售人員主動地尋找有關產品、客戶、潛在客戶、客戶需求與競爭對手的信息。第一，完善客戶信息，建立資料庫。在交易信息上做好對訂單、退貨、投訴和服務咨詢的管理，還要對顧客購買產品的喜好、心理、頻率和數(shù)量等進行分析和整理；第二，詳細劃分，進行分組；第三，遵循“二八定律”，對合作客戶進行價值分類；第四，維護客戶要懂得合理分配時間；第五，一定要主動聯(lián)系客戶；第六，維護客戶，及時總結寫報告?？蛻魝€人信息收集，不是一蹴而就的事情，是需要長期投入動態(tài)更新，研究分析的工作，而收集市場信息包括以下幾點：
（1）組織信息，主要包括企業(yè)名稱，地址，電話，法人代表，股東，公司規(guī)模，納稅情況，信用情況等。
（2）個人信息，我們面對的客戶是獨立的個體，個人利益與組織利益是分開的。對客戶要進行“個體”研究，而不能等同于組織，更不能覺得組織訴求就是個人訴求。因此個人信息的收集，要具體詳細，主要從以下6個要素來進行收集：①個人的基礎信息：姓名，性別，聯(lián)系方式等，并注明角色（牽線人、影響者和決策者）。②個人的興趣愛好。為“投其所好”創(chuàng)立基礎。③個人社會關系?？蛻舻耐隆⑼瑢W、朋友、老師、戰(zhàn)友等，都是我們處理好客戶關系可以借力的第三方。④個人家庭情況。包括婚姻情況，子女情況，父母情況。從家庭情況中挖掘客戶的需求，為“不等價交易”打下基礎。⑤個人的工作狀態(tài)和個人的目標。關注與采購無關的客戶信息，包括人生目標和職業(yè)目標，圍繞客戶個人的目標，也是能挖掘出可以做“不等價交易”的。比如客戶想考研究生，通過你的關系，讓他順利通過復試，客戶則給予權限范圍內相應的幫助。⑥當前的困難：每個人都會遇到困難。如能及時“雪中送炭”，客戶就再也難以忘記了，最終形成了良好的私人關系。
4.提升復盤能力。優(yōu)秀的銷售人員，通常能通過“信息收集及分析、客戶篩選、制定拜訪計劃、接近、判斷、說服、促成、成交”等流程步驟出色地完成銷售工作。而在細節(jié)上，要常態(tài)化堅持跟蹤改善效果，一是經營負責人做月度經營情況匯報：包括但不限于當月收入情況、當月成本與支出、應收與應付情況、盈虧分析；二是針對月度經營情況做分析與討論：包括月度目標完成情況；三是針對當前情況討論未來的策略：即基于當前最緊急情況，重要的是需要解決什么；四是對解決措施，要落實和跟蹤；五是做下月重要工作規(guī)劃：確定月度工作的整體目標、月度重點工作計劃、具體安排與分工、與會者在備忘錄上簽字確認等。
5.提升服務關系能力。首先，關系建立包括與對方建立友好關系，建立廣泛的人際網絡和維系良好的業(yè)務關系，并獲得客戶充分信賴?？蛻糍徺I我們的產品有三個維度“人、產品和服務”。一個好的銷售員就像一束光，能為團隊注入靈魂和力量，也能獲取“人心紅利”。其次，介紹產品的賣點；最后，是介紹服務。我們要關注客戶的“顯性、隱性和無形的需求”。例如，我們去拜訪客戶，除了要了解客戶需求、簽訂合同之外，另外一個重要的信息為聯(lián)系人和聯(lián)系人的信息，也是我們重點需要收集的，而且每次拜訪回來后，要及時完善相關人的信息，從而構建一張決策圖譜。從這張圖譜中，找到真正的決策“大腦”和采購的影響者。
企業(yè)需要柔性的經營能力，必須從方方面面接觸客戶，并與客戶互動，讓客戶能夠在體驗中，表達自己的需求，使得企業(yè)能與顧客結為一體。據(jù)福雷斯特研究公司發(fā)布的《全球營銷服務報告2021》顯示，通過將交叉銷售和上游銷售能力整合到服務中心，將會額外獲取不低于10%的收益。因此提高銷售能力和高質量的服務，可以在保持運營成本的基礎上開拓新的收益創(chuàng)造機會。顧客服務意識的本質是發(fā)現(xiàn)顧客的實際需求和需要解決的問題，了解他們所需要的產品和服務，為滿足顧客的需求做出更多的努力。因此通過傾聽客戶反饋，發(fā)現(xiàn)客戶需求，才能有效的控制客戶滿意度，從而獲取長期收益。
6.培育銷售創(chuàng)新能力。銷售方法需要創(chuàng)新和創(chuàng)新思維，通過不同的方法和不同層次的推廣發(fā)展客戶。留住買家通過產品服務、情感文化等培養(yǎng)顧客忠誠度。通過改善隱形服務、自助服務、簡化流程等服務提高顧客滿意度，最終促進產品的銷售，以及銷售額和利潤的增加。此外，通過“創(chuàng)新管理+資源整合”的新型模式與渠道商和供應商一起形成共同利益市場，是一種“深層次”合作方式。雙方共同開拓市場，分擔財務成本，共同獲利。這種資源整合將會給雙方帶來互惠的同時，與渠道商利益捆綁在一起，實現(xiàn)業(yè)務、產品、服務深度融合，達到強能力、聚合力、激活力的目標。
五、結束語
銷售管理需要打通道法術器四個層面，“道”是價值觀，“道以明向”，是幫助客戶解決實際問題；法是事業(yè)觀，“法以立本，是對產品特點和賣點能嫻熟掌握，讓更多的人愿意使用我們的產品；“術”是做事觀，“術以立策”，用科學管理手段讓團隊銷售人員成為銷售專家；“器”是服務觀，“器以成事”，我們要更好的服務客戶并用好我們的產品。從管理層面看企業(yè)存在的問題，管理入口在“激勵、賦能和管控”。通過制度體系、流程體系、人才體系、執(zhí)行體系和工具體系，建立起立體式的銷售管理模式。銷售管理體系的設計要真正滿足實用性、科學性、合理性并非一朝一夕之事，還需要企業(yè)在實踐工作過程中不斷積累、不斷修正，對標行業(yè)標桿企業(yè)，找出銷售管理的短板不足，結合自身的行業(yè)特征及發(fā)展戰(zhàn)略，對銷售管理、機制進行動態(tài)的完善與調整，進而激發(fā)銷售人員干勁，提振銷售隊伍士氣，促進其銷售能力與業(yè)績的提升，以實現(xiàn)公司銷售管理的最終目標。銷售過程管理要想達到預期效果，需要“創(chuàng)新思路+方法+工具”，夯實銷售基礎助力企業(yè)提質轉型，要根據(jù)企業(yè)自身特點結合市場趨勢，把企業(yè)的內功練扎實，著力提升銷售管理能力，提高銷售運營效率，進一步增強市場競爭力。只有解決企業(yè)瓶頸問題，銷售過程管理才能更加有效，才能在經營管理重心轉變過程中，推動公司可持續(xù)發(fā)展，助力企業(yè)高質量發(fā)展、高價值運營。
參考文獻：<略>
<注：本文連載完！>
作者簡介
1.董鵬（1980—)，男，漢族，陜西西安人，工商管理碩士，主要研究方向：銷售管理。
2.吳書爭（1997—)，男，漢族，安徽亳州人，工商管理碩士，主要研究方向：銷售管理。
3.王晨陽（1992—)，男，漢族，河南鄭州人，碩士，主要研究方向：戰(zhàn)略、組織與人力資源。
4.李海洋（1986—)，男，漢族，陜西咸陽人，工商管理碩士，主要研究方向：市場營銷。
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